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互联网+时代,开启员工自我驱动的绩效场景

放大字体  缩小字体 日期:2016-08-03  作者:吕嵘  阅读次数:32
编者按:新的年度里,我们是否还在惯性的轨道上设定绩效方向?如果人是互联网时代的最大场景,那么,什么样的绩效场景,更能让员工自我驱动惯性目标、激励目标和激情目标绩效考核领域,一直被平衡计分卡、KPI关键目标管理等成熟的管理工具所占据。但是传统的绩效管理模式里,仍然有很多解决不了的矛盾,

新的年度里,我们是否还在惯性的轨道上设定绩效方向?

如果人是互联网时代的最大场景,那么,什么样的绩效场景,更能让员工自我驱动……

 

惯性目标、激励目标和激情目标

 

绩效考核领域,一直被平衡计分卡、KPI关键目标管理等成熟的管理工具所占据。但是传统的绩效管理模式里,仍然有很多解决不了的矛盾,难以设定的场景,比如绩效目标值,一直是考核方与被考核方的关键博弈点。

笔者曾经和一个快速发展的企业经营团队一起设定年度绩效考核方案,最高层的大佬希望沿袭历年来的做法,在每年的目标上增加一个比例。比如,根据财务部门提供的数据,去年的实际业绩是10亿元销售收入,那么,在此基础上再增加10%,然后和员工的绩效收入挂钩,完成了目标保收入,完不成目标扣收入。OK!奔跑吧,兄弟!

于是,问题来了。各个经营团队纷纷提出反馈意见,他们认为,绩效目标值是不是就这么简单?这么刚性?这么任性?

大佬们也同样困惑于一个问题,就是为什么每年的目标都能很“准确”地被经营团队完成?不多也不少。难道大佬们拍脑袋出来的预测就这么地准确?

大佬们认真地和每个经营团队讨论了每增加一定比例的目标值,它的实现场景是什么。然后,又对各经营团队的领队风格做了分析,比如有人是守业心态,不求有功但求无过,跟着行业大势增长,有人是创业心态,对标外部标杆愿放手一搏。

笔者和大佬及经营团队多次讨论后,达成了一个共识。绩效目标值需要区分层次,它不仅仅反映增长,更重要的是反映人和绩效场景间的互动。绩效就是一个奋斗场景,而企业正在向互联网化转型,而“人是互联网时代最大的场景”。绩效目标应该为这样的互动场景留下足够的空间和想象力。

绩效目标值,因此被分为三个标准和区间。如下图所示:

 



1:绩效目标值的区间

l 底限值:参考业绩历史完成情况,也体现绩效奖金的激励保障作用;~~这个目标值的含义是“惯性目标”。

l 基准值:结合经营预算目标,体现战略和年度经营计划,也体现行业增长规律;~~~~这个目标值的含义是“激励目标”。

l 卓越值:设立有挑战性的目标值,体现企业追求卓越的特质。以超额利润提成等方式来激励超额业绩创造,驱动员工追求卓越目标的动力。~~而这个目标值的含义是“激情目标”。   

于是,新年度的绩效考核表,出现了下面的变化,目标值有了层次和场景空间,如下图所示:

 

 

1(续):绩效目标值的区间


  经营团队各自领命回去,各展拳脚。

  有一种创新是自下而上 

话说领命回去的经营团队里,那个有创客思维的领队,继续做了一次创新。他把绩效目标值在内部进行公开,并对实现卓越值展开了初步的构想,然后他希望具有符合这个构想的能力和愿望的人,不受所在岗位的限制,主动报名,组成最优、最适合的团队,来推动目标的达成。

传统的绩效考核目标,讲究自上而下按照层级、岗位逐层分解、落实,把最高层的战略目标分解到基层员工。如下图所示,

 

2:传统绩效目标的分解

 

但实际效果是,目标分解到最后,往往很难找到一个基层岗位和公司宏大目标的关联,关联性逐渐递减、弱化,同时,按照固定的岗位把目标分解到的人,未必是最适合完成目标的人。

人和岗位不匹配,人和目标自然就更难匹配。而不匹配的目标设定,也难以激发卓越的绩效结果。而收入与目标的完成情况挂钩,人为了报酬而去完成目标,也难以发现人才的真正才能。

于是,传统的绩效管理的初衷,总是在最后一层、最基层的人员上,难以有驱动力,高层的意图难以真正传承。

海尔推行“人人都是CEO”的绩效变革,其本质就是让员工与目标更接近,改变“每个员工处在不同岗位、不同职位,薪酬往往与职级相关,所以并不关心用户需求。”

在索尼工作了42年的天外伺郎曾撰文指出,索尼失败的根源是从1995年左右开始实行的绩效管理。索尼为了推行绩效管理成立了专门的机构,制定了非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。

这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延。

因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,于是索尼精神的核心“挑战精神”消失了。索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。职工好像逐渐没有了自发的动机。因为绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”

职工逐渐失去工作热情,在这种情况下无法产生驱动企业卓越的“激情集团”。

互联网+时代,产品需要不断在用户的使用过程中去体验和创新。在这一过程中,人的作用最重要。

马化腾曾说过,“对于腾讯而言,业务和资金都不是最重要的,业务可以拓展和更换,资金可以吸引和调配,惟有人才是不可轻易替代的,人才是腾讯最宝贵的财富。”

201010月,一款名为Kik的基于手机通讯录实现免费短信聊天功能的App因上线15天就收获了100万用户而引起业内关注。腾讯广州研发部总经理张小龙注意到了Kik的快速崛起,产生了新的想法,并向腾讯CEO马化腾写了封邮件提出研发建议,马化腾很快回复了邮件表示认同。张小龙回忆说,“整个过程起点就是一两个小时,突然搭错了一个神经,写了这个邮件,就开始了。”

20101119日,微信项目正式启动。马化腾给了张小龙足够的研发空间和资源平台,成全了微信的情怀!马化腾认为,微信决定了张小龙的人生到了另一个高度。

互联网+时代打破很多传统的管理思维,是否有一个目标,不是从公司战略分解而来,途径高层、中层、基层的管理路径,却是突破性地自下而上实现了战略?

把固化的岗位转换为有弹性的角色

 

人力资源智享会探究了百度的绩效变革,为绩效目标的激情场景提供了更多的实践探索。

2014年,百度推出了全新的“Total Contribution人才管理模型”,全面鼓励员工打破职责藩篱,大胆进行创新,以持续提升百度的服务能力和市场竞争力。针对“绩效管理”的变革也被纳入其中,是支撑“Total Contribution”有效运行的重要环节。

 传统的绩效管理模块,以考核KPI作为衡量业绩的唯一标准, KPI是将企业目标分解为具体的、量化的个人工作目标,简单来说,便是提前为员工设置“合格线”,重点在于考察员工是否达到“合格线”。

DELTA则是将KPI的完成情况作为充分参考的依据,更侧重于观察一段时期内员工为公司创造价值的总量,也就是考察员工的成果“增量”。

例如,小A是一名程序员,开发出一定数量的程序是公司为其设立的“底线”。工作之余,小A还有其他的创新点子,他积极参与“黑客马拉松”,组建团队,共同设计出了新的产品,对公司产生了价值。小A参与设计的新产品显然并不属于他原本必须完成的KPI,但这个新产品的价值与其所必须开发的程序共同构成了“全面贡献”(Total Contribution)。

DELTA的引入,使企业对员工的评价避免“先设立评价标准,再让员工为了满足评价而投入创造”的被动局面,让“评价根据价值创造的结果而产生”。

当员工完成了工作职责范围以外的任务,并且这些任务都公司有利,则将被纳入“Total Contribution”中,这些任务与其工作成果共同决定了该员工会获得的激励和评价。这将助力员工破除旧有的“边界思维”。

百度正在转向去KPI化、考核DELTA,更关注员工为其所负责的公司业务带来的提升和变化。

在许多企业中,逐渐出现了一些全新的岗位,这些岗位的工作成效往往无法用量化的方式去呈现和评估,这些岗位的员工被称为职场中的“艺术家”。随着时代和环境的变迁,无法被量化的工作内容越来越多,甚至出现在了其他传统岗位中。

DELTA”的出现,彰显了这部分工作对企业的隐性价值,使这些岗位的人员得到了更多认可和尊重。 

1955年,美国著名动画片制作家沃尔特·迪士尼在加州建成了世界上第一座迪士尼乐园,自此世界上第一个现代意义上的主题公园就此诞生。

迪士尼公司的使命是“让世界更加欢乐”。迪士尼乐园的创办人沃尔特·迪士尼曾说过:“每个人都在自己的心中憧憬、设计、创造一个世界上最精彩的地方,而真正能够将梦想化为现实的也只有人自己。”

迪士尼主题公园的设计师们从旅游者的角度出发,力求反映旅游者的态度、爱好、动机和旅游决策标准,让迪士尼成为一种人生最值得珍惜的经历和体验。

新员工到迪士尼上班的第一天,并不会被告知“你的工作是保持这条道路的水道清洁”,而是“你的工作就是创造欢乐”。

员工得到的不仅是一项工作,几项职责,而是一种角色。 员工自主地根据游客需要转换适当的角色提供所需的服务。

于是,迪士尼乐园变成一个大舞台,每一位员工都是“演员”,而管理层的任务就是“分配角色”,而不单纯是下达任务目标。

“六员一体”是主题公园的一种管理模式(如下图所示)。这种管理模式的特点是,每个员工的角色并不仅仅是服务员,而是六员一体。员工在工作中根据情况,选择“六员”角色进行扮演,这六种角色是——安全员、服务员、导游员、管理员、宣传员和环保员。

岗位是员工的“即兴剧场”,制度和流程是帮助员工顺畅扮演角色的“剧本参考”,目标是根据顾客需求,及时变换角色,为顾客创造优质体验。

多重角色的本质,是把员工作为一个“社会人”,给予员工更大的工作空间。 

3:六员一体的员工角色

笔者在与国内一家亚洲排名前位的著名主题公园管理人员进行绩效目标沟通时,这位多年从事主题公园行业的管理人员说,“早在1955年,迪士尼就确定了主题公园行业的关键绩效排序——安全、客服、演艺和效率。”

他说,“我们希望成为具有国际型竞争力的企业,那么对标迪士尼这样的国际公司,从国际公司的排序里,能看到它们的经营观念,如何与员工一起持续运营企业是关键。”

于是,笔者询问这位主题公园管理人员一个问题,对于演艺类目标,应该如何评估和鼓励员工的绩效?

管理人员回答说,“我们的绩效目标应该有突破空间,比如,对演艺类目标,包括景观呈现、员工角色呈现等,都是对游客的动态和静态的演艺,我们可以在绩效考核目标里,设置“创意创新”加分项目,进行“积分制”管理,员工对设计创新、节目创新、运营创新等各方面有贡献的,给予额外加分。而不是在绩效考核表里,生硬的设置‘创意创新’考核指标,分配一个固定的权重。

比如,我们培育出了国家级的珍惜动物,对集团的整体品牌、客流等带来重大贡献,这并不是在年度绩效、季度绩效里去考核和奖惩的。

岗位:游客服务经理

职责:以迪士尼安全、礼仪、表演和效率的服务标准为基础,以最专业的方式管理游览服务,超越游客期望……

这是2015年上海迪士尼官网上发布的招聘信息的表述。

安全(Safety)、礼貌(Courtesy)、表演(Show)与效率Efficiency),这是迪士尼的SCSE法则,为实现乐园核心理念而提出的具体指导方针

这并不是空洞的企业文化口号,而是直接与员工的职责角色、绩效导向挂钩。

互联网+时代,海尔提出从制造业向制造服务业转型,改变传统的按照固定的岗位职责、目标与薪酬挂钩的组织管理,而是让员工成为经营体,“人单合一”来顺应时代发展。

把固化的岗位转换为有弹性的角色,这种转型在企业制定绩效目标时,就需要同步思考,绩效目标考核表里,员工的绩效空间究竟有多大?

 
 
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