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“马明哲胆子很大！”当平安保险启用顾敏慎出任公司人力资源总监的时候，时任保监会主席马永伟如是说。
2002年10月，汇丰参股平安再次吸引了众多目光，而即将浮出水面的集团公司挂牌、上市等等重要战略背后，是最能体现马明哲良苦用心的平安人力资源结构改造工作。
去年从联合利华公司空降到平安担任人力资源总监的顾敏慎，承担起为平安集团化运作和上市“储将练兵”的重任。
麦肯锡整合制度
“做了一段时间业务之后，我们发现整个业务系统、流程、客户服务都是由‘人’来做的，不改善‘人’的话，产品再好，效果也不一定好。”顾解释说。
平安为了解决人力资源制度问题，尝试过很多办法，在考核方面试用了很多种管理方法，诸如360度考核方式、XY理论、情境管理等都尝试了，“但由于没有实际运作的经验，只抓到些皮毛。”人事制度成了平安心中的结。
平安决定“求医问药”。1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安，改革平安的内部管理系统，包括组织架构、产品、服务质量。麦肯锡项目人员认为平安的制度整合有问题。“很多方法都很好，凑在一起就不是那么回事。”
麦肯锡花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划，设计人力资源整体架构，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训。
麦肯锡的改造方案包括三个主要思想：首先将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发；其次强调个人发展与公司发展相统一，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。再就是强调考核和活力，使每个人都有压力和动力。麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。
但麦肯锡的规划还是框架性的，“坦白讲，麦肯锡给我们做的人力资源规划很成功，但最后落实得不成功。”
顾说麦肯锡提出了改革方案，辅导初步执行，接下来其实是靠公司本身推行。张子欣虽然后来由麦肯特加盟平安，但主攻电子商务。
“这也是为什么我要来的原因，”顾说他来这里主要是推动一连串的计划，落实改革方案。而平安大量高阶主管的离开，与平安的人力资源体系有很大的关系，顾敏慎也曾承认，“内部沟通不够确实是人才流失的原因之一”。
此后，专事人力资源的惠悦咨询进入平安，惠悦为平安设计了薪酬体系。
“这个体系在一定程度上激发了员工的积极性。”一位曾经在平安任职的人士说，“但也有一些问题”，薪酬必须要和公司管理的其他方面相一致。
“发现平安最大的问题是：什么都有了，但都没有整合。”顾敏慎说，绩效考核后，没有相应的奖惩，与升迁、淘汰、培训都没有很好关联。“我们现在就是要把它架构成一个完整的体系。”
胜任素质夯实墙角
“挖角”是顾敏慎与记者谈话中经常出现的一个词。对于部分管理人员的离开，“很好呀”，在顾敏慎看似轻松的话语中，隐含着一丝的酸楚。不可否认，平安现在成了中国保险人才的黄埔军校———顾称之为MBA培训班。
“作为人力资源总监，还是从正面来看待，它可以加速平安人才的培养，人才的流动不见得是坏事；其次，对我们的淘汰机制也有好处，因为他被淘汰出去以后可以有很多机会。”顾说。
实际上平安的发展过程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高层管理者中，从CFO到首席精算师、培训师、信息主管等约有20多个外籍人士。
用马明哲的话说就是：“河上有桥，何必再去摸着石头过？”顾敏慎也一再强调，平安要快速发展，只能通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距了。现在，平安引进的海外军团普遍从顾问性质转向实质性的管理。
有“被挖角”，就得“护角”。顾说平安去年为了护角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。这显然不是长久之计，“我们还是要从基础开始做，培养、选拔自己的人才。”而顾目前选拔和培养人才所依赖的就是“胜任素质”体系。
继麦肯锡、惠悦的顾问之后，德业咨询的首席咨询顾问陈为博士到平安“上班”也有一年多的时间了。陈曾经是哈佛大学心理学家麦里克兰（胜任素质的创立者）的学生，来帮助平安建立以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。目前陈已经建立了整个平安公司A类干部和B类干部的胜任素质模型和测评体系，并且C类干部提升到B类干部的时候，也是要通过这套体系。
陈为在平安的日子，做了200多场核心小组的访谈，希望找出平安成功的地方和失败的地方，找出平安的特质。
他发现平安的特质是：结果导向、创新和适应调整，这与胜任素质的原则不谋而合。陈为强调他的工作是把前面麦肯锡和惠悦的工作成果进行了有机的结合，并且帮助平安有效实施。
“这避免了以前在选拔中拍脑袋和凭印象的做法。”平安财产保险股份有限公司副总经理任汇川评介胜任素质在业务队伍中的建设中的作用时说。
而且在平安建立起来的胜任素质测评方法，已经迅速应用到了应届毕业生的招聘中。
“比如我们若干年后需要200个经理，现在就要开始培养，除去要淘汰的名额，现在大概要培养400名左右。所以我们在招聘的时候就已经确定这些人若干年后需要什么条件，然后通过我们内部的一系列项目来考察。”顾进一步解释。
至于以胜任素质方法选拔管理人员，顾说这在国内还是第一家。但顾始终强调在这个过程中没有什么秘诀，就是一个整合的过程，绩效考核、淘汰、升迁、奖励、培训。
顾认为现在平安最大的问题是职位太多了，有些人条件还不具备，也必须让他上去。“我们希望通过两三年的努力，使整个人才的积淀会比较沉稳一点。”
“这方面做好了，才是平安日后业务发展的保证。”顾说，平安目前整个HR的核心就是胜任素质，所有的工作都是为了培养出胜任素质标本的经理，他希望在两三年内把它内化到每个员工心里成为一套系统，夯实人力资源的“墙角”。
“这是别人偷不走的，是平安的‘资产’”，顾说，形成一个理想的人才梯队，至少需要三年时间。而实际上，平安大胆启用顾敏慎就是要他在3－5年内，为平安建立起一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，培养平安扩张和被挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成长机制。”公司兴建了平安大学、平安金融学院，与中欧工商管理学院合作等等，为了“造血”平安可谓不遗余力。
龙腾计划
顾敏慎在防止“被挖角”的同时似乎没有放弃继续向外挖角的打算。
“现在引进国际人才有两个部分，一个计划叫‘龙腾’计划，是从台湾引进一批平均经验有15－20年的销售经理。”顾说引进这些人才的出发点是要充实到2800个营业部，引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把二三十年的国际公司的正规的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。
龙腾计划的另一部分就是高层，“吸引他们进来其实有三个目的：概念性的管理、传承、负责把这些新的管理制度落实执行，培养当地人才。”顾强调说，海外军团主要是一个阶段性的任务，任务完了以后，如果他们能够和平安一起成长，就还会有机会找到自己的位置，如果不能，就回家。
事实上，早在1997年，平安就从台湾保险公司引进了30多名培训讲师。最初，在平安引进的第一位外籍员工、台湾人黄宜庚的倡导下，平安开始实施引进外籍员工的“飞雁计划”，聘请100多名台湾籍员工担任平安营业部经理。据称，“飞雁计划”的目标是引进500名非本土营业部经理。
引进人才与当地人才的融合，人力资源制度的变革不可避免地会带来一些问题，“这正是我的强项”，顾认为，在人力资源管理中应该搞清楚，到底是制度不行，还是执行不好，还是人为的原因。
当然，顾的方案也存在压力。顾敏慎承认，平安还是有一些国有企业的影子，比如形式主义等等。同时，公司内部人士担心，集团公司成立后各专业公司与集团公司的关系以及各专业公司之间的薪酬体系的差别，协调得不够完善会对公司整体发展带来影响。由于专业公司之间的干部调动很频繁，而相应的薪酬体系没有更加完善，会对管理人员调动带来不少问题。
目前，公司内部的A类干部（约400人）和B类干部（大约4000人）中，有相当部分需要提升技能和业务水平。顾敏慎表示：“在新的制度下，公司会给每个人足够的培训和提升技能的机会，不能让功臣抱怨而走。因各种原因离开公司的人，如果可能，我们也还欢迎他们回来。”
今年年初，平安保险首次深入中国的各大名牌院校，大规模招收应届毕业生。
在全国20所高校中招聘了1500名毕业生。这些新招聘人员一方面要为层层替补后基层留下的空缺“补血”，另一方面也作为未来扩张的储备。据了解，平安进行招聘的高校基本均为全国重点院校。顾敏慎称，新招聘的1500名学生分为3个系列：IT、精算、管理。在顾的设想计划中，他的新人事制度会在三五年内见效。
目前，平安已经与英国的威廉·墨瑟公司合作建立新的薪酬制度。威廉·墨瑟是一家以薪酬见长的咨询公司。平安2002年的发展目标是将销售额提高到600多亿，而进一步的目标则是销售额达到900亿，以符合财富500强的标准。
要达到上述标准，平安的人力资源计划可谓任重而道远。
《21世纪经济报道》
