HR部门，并购谈判的新主角

　　陕西有色金属集团、湖北大冶有色金属公司和福建瑞闽铝板带有限公司、兰州铝业、云铜集团等一系列地方铝业和铜业霸主，先后都被纳入中铝公司的旗下。收购世界矿业巨头力拓12%股份，成为其最大股东的举措更是把这家2000年才成立的矿业集团推到了聚光灯下。

　　跨地区、跨行业，再加上国有企业固有的管理机制僵化等问题，很少有人相信，这家国有企业至今没有发生过一起整合失败的案例，被人力资源界认为是并购整合最好的企业之一。

　　在很多国际并购的过程中，被并购者最在意的也许不是战略、不是价格，而是有没有宽松的沟通环境和良好的沟通渠道。中铝公司在整合的过程中就充分发挥了人力资源部的作用，给对方营造出清晰可见的沟通渠道。请看本期实战案例《HR部门，并购谈判的新主角》。

　　从秘鲁铜业收购案后，中铝公司任何并购活动的谈判小组里都有一位人力资源工作者。在今年年初举世震惊的并购力拓矿业12%的股份案中，人力资源工作者也如影随形。

　　要看两家公司对不对脾气

　　输出价值观比输出战略更容易被接受

　　对于每一个并购重组项目，人力资源部门都会从头至尾参与其中，尤其是对于与人力资源整合有关的管控模式设计、组织架构设计、人员重组安置等问题，人力资源部门会提出专题议案。

　　对于每一个并购重组项目，中铝人力资源部门都会从头至尾参与其中。欧阳袖是中铝公司人力资源部门的一个普通工作者，在中铝公司准备并购某家企业的计划出台时，欧阳袖就开始忙了。首先，HR部门要通过各种渠道了解将被并购企业的核心管理层的事业心、价值观、对行业态势的看法等。因为这些因素决定着被并购企业是不是可以和中铝公司对接。

　　“我们往往需要通过私底下的交流沟通，甚至借助猎头、咨询公司等第三方机构的力量才能得到我们真正想要的对方公司的价值观和管理状态。”欧阳袖认为，人力资源管理之间的交流是一个软性的沟通，对方公司并不会很排斥了解他们的人力资源管理体系。“了解完对方公司管理层的状态后，基本就可以向总经理报告，这家公司是不是和中铝公司‘对脾气’了。”

　　紧接着，人力资源部门就着手开始研究对方公司的管理模式和组织架构。

　　于是，在进行并购谈判之前，谈判小组已经可以拿到人力资源整合有关的管控模式设计、组织架构设计、人员重组安置等问题的专题议案。比如中铝公司在收购兰州连城铝业的时候，HR小组事先做好的管理模式设计、组织架构进行的重新划分、部门合并人员后的去留等预案都发挥了很大的作用。

　　“你可能很意外，在很多国际并购的过程中，被并购者最在意的也许不是战略、不是价格，而是是不是有宽松的沟通环境，在未来的合作中，他们是不是有一个好的沟通渠道。”罗兰·贝格国际管理咨询公司首席执行官布克哈德·施万克说。

　　中铝公司能够发现HR在并购中的作用，源于与秘鲁铜业的谈判。

　　不换管理层

　　最了解企业的人就是企业自己的人

　　不换管理层不代表不换思想，中铝公司通过对并购的企业管理者进行定期的培训，使被并购企业人员的思路和价值观与中铝公司企业文化趋同。

　　2007年年中，中铝公司正在和秘鲁铜业进行并购谈判，谈判已经进行了好几轮，中铝公司谈判小组百思不得其解：薪酬已经不低了，收购后的战略也阐述清晰，问题出在哪里？秘鲁铜业的这个团队里都是目前全球顶尖的一些矿业管理者，如果失去他们，国际化经营对中铝公司来讲很有难度。

　　毛远建是谈判小组里唯一没有和对方深入沟通的人了，作为中国铝业人力资源部总经理，中国铝业总经理助理兼人事部主任毛远建之前并没有参加过类似的谈判，因为按照常理，承诺不动管理层、战略清晰，薪酬合适，对方管理团队就没有选择离职的必要。这次秘鲁铜业的收购似乎遇到了新问题，毛远建决定亲自出面，做最后的努力。

　　于是，毛远建对秘鲁铜业的管理团队开诚布公的从人力资源的工作角度，阐述了三条并购后大体的管理原则：一、中铝公司不会派其他的管理层到秘鲁铜业那里指手画脚；二、中铝公司有一个相对稳定的管理体系供秘鲁铜业使用，在这个体系上，秘鲁铜业的任何要求和建议都可以被中铝公司随时看到；三、中铝公司的文化理念叫合金文化，简单来说就是允许各种文化共生共融。

　　说完，中铝公司谈判小组就准备打道回府。

　　毛远建认为秘鲁团队的迟疑主要原因不是薪酬、不是发展战略，而是对中国不了解，对中铝公司公司不了解，对中铝公司的企业文化不了解，这种不了解让他们觉得一切都是未知数。

　　有趣的是，毛远建在登飞机之前，接到了秘鲁铜业谈判小组的电话，要他回去签约。这次事件让中铝公司觉得人力资源管理是并购的一个很好突破口，虽然从2003年开始中铝人力资源部门已经全程参与到此次行动中，并作为管理体系对接的一个关键环节，但是人力资源并未走上前台。秘鲁铜业收购案后，人力资源部门正式参与到从谈判到整合的过程中。

　　中铝公司的总经理肖亚庆在并购的过程中坚持“最了解企业的人就是企业自己的人”，和其他企业不一样的是，中铝公司在整合每一个新进入的企业时不是把企业的人换成公司的人，甚至也不派驻大多数企业要占据的财务和人事两个管理岗位。中铝公司对并购新进入的企业的经营管理层原则上不做调整，甚至委以重任。

　　比如说在焦作万方购并过程当中，原有的总经理、董事长兼党委书记都没有动，还是原有的一班人马。

　　当然，不换人不代表不换思想，中铝公司通过对并购的企业管理者进行定期的培训，把被收购企业的管理人员培养成和中铝公司企业文化趋同的思想和价值观。对于主要负责人的培训班，肖亚庆总是上第一堂课，除了讲公司的发展，还主要讲过去的成功案例，比如会介绍西南铝业公司是如何一步一步融入到中铝公司的，中间有哪些经验和教训，通过融合，西南铝业得到了快速发展等。

　　“中铝不换人的前提是五个统一：人事、财务、供销、投资、研发五大职能，公司总部拥有最终决策权。”毛远建说，中铝公司也坚持对所属企业的人员实施统一考核和任命。

　　管理体系对接

　　先创造一个沟通平台

　　通过人力资源管理体系的对接，不但实现了用同一种语言和渠道与公司进行沟通交流的目的，而且也为其他管理体系的对接铺平了道路。

　　不换管理层并不代表不管，中铝公司不但严格控制各个子公司的人事任免权，而且也从管理体系上要求对接。

　　很多人最害怕的并购后的整合环节——业务体系调整和组织架构重建在中铝公司的整合过程中似乎没有那么痛苦，因为中铝公司并不会从这两个管理环节入手整合，而是从人力资源管理的体系开始改变。

　　人力资源管理无非是工作分析、岗位评价、绩效考核、薪酬设计、培训开发等各个业务板块，在不换管理层的前提下，改变这些环节对被并购企业的员工来说，疼痛感无疑小了很多，理由很简单，不用被硬性的换岗或干脆下岗。

　　对接是从体系的建设开始的。毛远建认为，管理体系对接的前提一定是总公司有一个相对来说比较先进的管理体系，倘若总公司的管理体系还落后于被并购的企业，整合根本无从谈起。

　　于是，从2004年开始，中铝公司就联合第三方咨询机构进行管理体系的构建，开展人力资源架构、工作分析、岗位评价、绩效考核、薪酬设计、培训开发等各个业务板块的工作。任何被并购企业都必须先按照集团人力资源管理体系的要求，重新构建自己的管理体系，与中铝的人力资源政策、岗位设置和薪酬标准统一。

　　同时，为了保障体系对接的实施，公司对被并购企业实施与中铝一样的ERP信息管理系统，实施以后员工的进出、工资的发放、绩效考核、任务预算等等都可以通过ERP系统实施，即时监控。

　　审计手段也被运用到体系对接的过程中，对企业人力资源业务流程当中的关键点，通过审计与控制确保企业按照总部的要求规范管理。

　　很显然，在同一个人力资源管理模式下的两个组织很容易形成统一的思想，新老企业之间能够达成共识，而且也实现了用同一种语言和渠道与公司进行沟通交流的目的。而且，达成共识以后的两个企业在进行其他管理体系进一步融合方面也有了基础。

　　除了统一管理体系，中铝公司还做了机制创新，创建了地区企业协调委员会。地区企业协调委员会原本是为了协调上市公司和存续企业之间的关系而设立的，但在实际工作过程中也充当了被收购企业与总部沟通的一个有效的通道。对方被并购企业可以随时把想要沟通讯息传达给地区企业协调委员会，把地区企业协调委员会当做一个信息中转站。

　　合金文化

　　允许各种文化共融

　　不拿总部的文化覆盖新进入企业的文化，而是提倡和鼓励各种文化共融、共生。

　　中铝公司的文化理念叫合金文化，简单来说就是允许各种文化共生共融；

　　比如在开会的时候，中铝公司一般不拿集团公司的文化干涉被并购的企业。中铝公司目前有50多家子公司，相应的就有50多个人力资源部门经理，他们在一些问题上存在不一样的角度和看法。

　　毛远建说：“不管对方公司是什么习惯，工作方式如何，只要不违背大的原则，能够把自己所在公司的人管理好，细节一概不计较。”

　　中国人力资源协会副秘书长倪军说很多并购都功败垂成在一些小细节上，比如，双方不同的文化没有一个沟通的渠道，互相不理解对方的做法，甚至会怀疑对方某些行为的出发点，进而相互不信任。

　　中铝公司为不同的文化提供了一个统一的交流平台，专门设了一个部门叫企业文化部，负责合金文化的落地。该部门是和人力资源部平行的机构，培训、活动宣灌，尽可能的宽容是企业文化部工作的三大环节。

　　促进双方了解的最佳途径当然是“你中有我，我中有你”。近几年，中铝公司招聘的过程开始向国际化人才倾斜。希望这些国际化的人才进入公司后可以中和一下公司内部过于东方的文化。

　　与此同时，走出去的工作也在进行，中铝公司每年有两百多人参加外语培训，并对企业业务骨干进行英语脱产培训，260多位业务骨干参加了培训。在国内，各个企业间轮岗的做法也被鼓励。通过这些举措，中铝公司的员工越来越理解一些新进入企业的做法，不必要的误会越来越少。

　　管理原声道

　　“最了解企业的人就是企业自己的人。”

　　——肖亚庆

　　“中铝不换人的前提是五个统一：人事、财务、供销、投资、研发五大职能，公司总部拥有最终决策权。”

　　——毛远建

　　中铝并购重组工具箱

　　１人力资源工作者全程参与并购。

　　２建设合金文化，不拿总部的文化覆盖新进入企业的文化，而是提倡和鼓励各种文化共融、共生。

　　３地区企业协调委员会，原本是为了协调上市公司和存续企业之间的关系而设立的，但在实际工作过程中也充当了被并购企业与总部沟通的有效通道。