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举办时间：2005年1月20日
对话嘉宾：
梁开广博士
希典管理咨询董事总经理
中国企业领导研究论坛执行主任
范 星先生
Resources Management Director, Alcatel Shanghai Bell
主持人：
罗 康先生
希典管理咨询有限公司合伙人/资深顾问
问：目前现有的一些测试工具，有的是针对素质测试，有的是针对能力测试，请问WBI这一工具是属于哪一类型的？
梁开广博士（以下简称梁）：我们公司的WBI主要是针对个性的测验，这与我们前面所讲的能力素质不完全相同。它主要是从人的个性角度进行分析，但这个工具在测量人际关系方面还是有一定的价值。比如说，WBI测试中有一个指标是“分析性思考”，它所代表的含义是该受测者遇到实际情况时是怎么处理的、是否喜欢琢磨和思考，这其实就是指他的个人风格。但在这项指标上表现突出的人并不表示他的逻辑思考能力就一定很强，这只是表明他是个喜欢思考和琢磨的人。如果要考察受评人的逻辑推理能力，可以用另一种逻辑评估来推测。确切的说，一个人的个性风格是没有绝对好坏之分的，例如WBI的结果可以反映一个人是否喜欢社交，但是否喜欢社交本身并没有好坏之分。又比如，WBI有个“关心他人”的指标，在这项指标上是不是得分越高越好呢？不尽然。在日常生活中我们应该多关心他人，但是不同职业要求不同。一个交通警察过于关心他人，那么他的工作效率肯定不高，因为倘若发生交通事故，他太关心其他琐事，那么这必定会影响他处理事故的工作效率。另外，如果一个外科医生在这项指标过高也是不合适的，因为他可能在做手术时会不忍心下手。但是从事人力资源工作的人在“关心他人”的指标上得分越高，那么他的亲和力就越高。所以个性要和不同的职业匹配。
问：WBI是否有和销售等相关联的分数指标？比如您前面提到的亲和力，受评人要达到怎样的分数或分值之内才适合做销售？
梁： 这个问题问得很好，我们曾针对优秀销售人员应具备的特征做过深入调查。就目前而言，我们是根据美国样本来制定这一指标的，但在我们下一个项目中，就会根据国内企业所提供的一线资料对一千多个医药销售人员进行评估，很快就能找出适合中国本土的指标。WBI目前是根据美国的样本来制定指标的，虽然是由国外进行开发，但目前已经在中国得到了部分经验性的验证。与评价中心相比，WBI的预测性不是很高，相关系数一般是在0.20~0.30（先前在幻灯片上所出现的个性测验的数据值为0.38，这个数据是得于矫正后的，即已经事先淘汰了明显不合适的人选）。总的来说，销售业绩好的人，他的相关测试分数肯定要比销售业绩差的人高，具体涉及到与销售相关的指标有：活力、说服、影响及成就导向指标。“外向性”指标和销售有效性的关联并不是绝对的，描述一个人是否外向应该将前面几点综合起来。另外还有主动性、坚持等指标也是和销售有关系的，因此我们在编制销售性指标时主要是针对这几项因素。
问：您认为WBI这个工具比较适合运用于筛选人才的哪个阶段？
梁： 我认为这个测验可以作为一个评估工具用于招聘的初步阶段。由于该工具的成本比较低，越在招聘的先前步骤使用，其价值就越明显，人才招聘的成本也就越低。当然也可以用在招聘的后面阶段作为参考，比如销售与客户服务人员，销售人员并不十分注重细心，而客户服务人员却恰好相反，但是客户服务与销售相比，成就导向的得分不是很高，而销售人员在成就导向方面的要求则很高。
问：希典是否有与能力素质等方面相关的测试工具？
梁： 有。我们前面所提到的评价中心方法、情景模拟测验等都是评估能力的。在逻辑推理方面，我们也有ART认知能力测试来测验逻辑思维和想象力。还有专门用于测量语言能力的工具。其实WBI也可以作为一定的参考，尤其是那些侧重于与人打交道的职业如广告行业，WBI相对就比较适合。
问：假如通过层层面试，最终有5位令人较为满意的应聘人选，请问范先生将如何选拔出您认为最合适的两位？请谈一下您的方法。
范星先生（以下简称范）：其实我们公司用的很多方法都十分简单，道理也差不多，与诸多公司相比也差不多。梁博士提到的评价中心这个方法，我认为确实是十分有效的。在对人才的测评过程中，能力测评的确是个难题，做好这项工作也最能体现出HR的专业化。虽然作为HR的管理人员不断地参加一些相关的培训，但是要真正有效地实行招聘也不是简单的事情。为了做好这一点，我们公司比较关注的是在招聘之前，特别是一些关键岗位，一定先要十分具体详细地把各个岗位的要求用行为表现方式描绘出来，也就是说要把岗位中应该具备的一些可以观察到的、比较核心的部分先重点描绘清楚，然后根据这些核心能力如勇于创新、战略思考等来设计一些题目，这些问题除了问答，还有模拟演练、压力反应、测评等形式，同时在选择工具时还要考虑到中国人和外国人表达方式和行为方式的不同。我认为一个比较大的难点是：HR在整个过程中只是提供一些建议，而老板才是最终的决策者，他并没有时间去学习专业的HR知识，他很有可能会不采纳你的建议，因而一些优秀的建议往往得不到认可。所以在进行这些工作之前一定要让老板参与进来。在招人的时候，要把该岗位的具体要求详细列出，具体到某一个行为，尤其是一些重要岗位比如研发部门或招聘量比较大的核心部门，我们会和该部门高层主管沟通，跟他们确认要招的岗位是不是这样的要求，如果是，那么我们HR会通过合适的测评方法去招人，然后可以去向老板解释为什么这个人符合要求，这样老板就会觉得你做出这些判断是有理有据的。关于梁博士先前讲的销售人员，我还有些补充。通常我们还是会把“细心”这一项作为评估指标。
去年我们做了一个校园招聘的项目，主要是针对销售人员的。之所以要进行这个项目是因为我们这个行业竞争比较激烈，而且客户通常是企业级客户，其特点和其他行业不太一样，因此对销售人员的要求是非常高的，招聘过程中也用了很多工具。我们首先花了两个月时间把需要什么样的人规划好，然后根据这个规划去选择合适的招聘工具包括模拟演练等，老总及各部门负责人都或多或少参与到了这些招聘工具的设计和选用，我们也参考了他们的意见，并对这些工具进行了反复的验证和修改。另外，该项目组的工作人员自身必须通过测试和模拟演练，而且要对这些工具有切身的理解才能更好地运用，因此这些项目成员也都参加了公司的资格认证和相关培训。这个项目我们主要在全国的七所城市中进行，首先是大量简历筛选工作，并对简历筛选合格的人进行了测评和简单的访谈。接着我们的项目成员会把测评工具和访谈的结果进行对比，因为测评工具的结果会给我们一个先入为主的印象，所以结合了简短的面谈，一方面可以验证我们选用的工具，如果两个结果不一致的话，我们会试着去发现导致这种现象的原因，这是一个非常节约时间和成本的方法；另一方面可以尽量避免产生偏差，使我们的招聘工作更加公正。第一轮测试中我们还加入了一些简单的情景测试，比如无领导小组讨论等等，因为校园招聘比社会招聘要相对简单得多，对专业方面的要求也不是特别严格，因此需要一些方法能够快速地发现一个人的个性特点是不是适合我们要招聘的岗位。这样就很容易控制进入第二轮面试的人数。第二轮测试我们会进行系统的结构化面试，除此之外，我们会让项目组成员们在候选人等候区里做一些观察，通过对候选人在比较放松的状态下的观察来获得一些详细的信息，比如在吃饭的时候。对于部分优秀测评结果，即使它不符合应聘岗位的要求，我们也会转移到其他的部门以供参考。最后，我们也在一些高校做了培训，在培训中，我们把测评结果反馈给候选人，告诉他我们认为他是一个什么样的人。令我感到欣慰的是，他们对这个结果基本上都表示认同，而且很多人都表示这份报告对他们很有启发，也对他们将来的职业发展很有帮助。其实，这些测试结果不仅对他们个人有帮助，同时也对他们将来所在部门的直接主管如何管理他们很有帮助，对公司将来如何培养和发展他们有很大的价值。这样的招聘也为公司树立了很好的形象，候选人认为我们非常专业，即便是落选的人也非常认同我们，而最重要的是公司的用人部门也觉得我们确实选到了合适的人。
问：请问范先生，你们最后分析得出面试结果与测评结果不一致的原因是什么？
范： 其实每一种工具的可信度最高也就达到60%左右。初次面试的时间都很短，测评也只是作为一种参考。当面对出现偏差的结果时，我们HR会多加注意，并给予那些有些许偏差的候选人下一次面试机会，从多方面观察测评的准确性。
问：一般第一轮的淘汰率是多少？几比几？
范： 一般是5取1，其实能参加面试的已经是经过初步筛选的应聘者，一般我们从推广招聘宣传到招入应试人员需要两个月左右的时间，当然这是以我们在推广前做了明确的规划为基础的。一般而言，我们并不过于注重应聘者的GPA学习成绩，而会比较关注他是不是全面发展，比如交往能力、是否参加过体育运动或学校社团工作等，当然这还要根据我们招聘的岗位来具体判断。最重要的是看我们想要什么样的人。例如想从销售人员做到销售经理，我那么们会注重他是否具备领导能力。
问：你们公司是否会选用模拟场景测试？
范： 当然会。我们不仅在内部选拔用模拟场景测试，在校园招聘时也会用到。关于这一问题，梁博士比我更有经验，请梁博士为我们介绍一下。
梁： 情景测试的成本是比较高的。一般来说在校园招聘中使用模拟测试并不是很严格，主要采用无领导小组讨论的形式。这种方式对于一组中相对能说会道的应试者来说比较有利，但对于其他参与者可能不是很公平。所以根据多年经验积累得出，这种无领导小组讨论较少运用于对高管人员的选拔测试中但是对于学生不同，你可以同时观察七八个人员，能够从成员之间的互动中观察到他们的交际能力。
面试要根据招聘岗位的背景来进行，这一点非常重要，通常可以分为两种：一种是情景化面试，即为应试者设定一个场景，其中每个应试者的身份都是一样的。这类面试是可以事先准备的，会涉及到角色扮演。还有一种就是结构化面试。我们根据招聘岗位所需具备的目标能力提问，要求每个应试者结合他自己的经历和背景作答，每位应试者在面试时所面临的问题都是不同的。例如有关考察“战略思考能力”的问题，我们可能要求应试者讲述他们最近所做的一个重大决策，以及做这个决策的相关背景和结果，这就因人而异了。结构化面试中，我们一般会要求应试者做5~10分钟的自我介绍，然后从各个角度切入做深入了解，并根据应试者从前的一些经历和行为来预测他未来的发展。一般而言，我们在评估时往往不会只限于某一种方法，因为任何方法都会有其局限性。多种方法和工具同时运用，可以保证所获信息的可靠性和预测的准确性，当然这样测试的流程会较繁琐一些。
罗康先生曾经参与了很多高层管理人员情景面试的项目，比如在会见上级的情景模拟中，罗先生扮演应试者的上级，要求应试者在指定时间内提交并汇报相关的工作报告。我们的客户对他的评估认可度也很高，接下来请罗先生和我们分享一下在这方面的经验。
罗康先生（以下简称罗）：我在先前就职的公司也主要是侧重于招聘的。我很同意刚才范先生所讲的，招聘之前首先要对招聘岗位画像，画得越精确，后续工作就越容易。希典所做的人才测评一般是针对较高级别的管理人员，我们一般会以一个团队来进行这样的项目，目的是为了避免个人评估的局限性，所以评估需要其他相关人员的参与。在做评估时，我们应该尽可能地去发掘应试者的才能和技能，比如我们要招聘一位分公司老总，我们需要衡量他是不是能与上级很好地相处，同时还要衡量他是否能处理好与下属的关系，以及他对下属的培养和辅导能力，因为公司聘用的是未来能为公司创造财富的人，所以这个模拟就显得非常的重要，我们需要花很大的精力来设计这些情景模式。分享一下我最近做的一个案例。一般对高管的评估中，我们会重点考察应试者是否具备战略思考能力，是否对公司的发及和目标有长远和整体的想法，但这个能力的考察是具有一定难度的，因为每个应试者结合背景资料和自己的想法都会有不同的答案。我们需要相应地按差异进行讨论，并站在更高的层面去看他们的汇报，从公司全面发展的角度来挑战他。最近我接触了某上市公司的高管人员，他非常有才能，所以很自信，表现得也比较自负。在“会见上级”的情景模拟中，他谈到战略这些大问题时非常有创意，在几位候选人当中比较突出，但是随着我们更深入的讨论，涉及到更多的营销策略及销售方法时，他就有些含糊，而且语音也逐渐升高，显得有些急躁。作为情景模拟的扮演者和观察者是不能受对方的情绪干扰的。在这个情景模拟结束以后，他很感谢我，他说：“你很厉害，难住了我。”其实，我们只是做了一面镜子，让对方看到自己的不足，使他更好地发展，这对受评人很有帮助。情景模拟就是能从多方面了解一个人。另外我们所设计的大多是与客户公司背景尽可能贴切、且候选人并不熟悉的环境，这样对于每个应聘者来说才是平等的。我们要观察的是，他是否有一套方法和思路去思考，是否有解决实际情况的能力，这样能力突出的人很快就能在这个模拟的场景中脱颖而出了。
问：范先生，我想了解你们公司是怎么准备和进行校园招聘的？
范： 其实校园招聘在我们公司占的比例很小, 大部分还是社会招聘。具体流程是这样的：收到简历之后我们一般会向应聘者确认，并告诉他们简历已经收到，且需要一个筛选的过程。筛选结束后，我们通知应聘者来参加第一轮面试，如果没有收到面试通知，就表示我们还没有合适的岗位提供。对于那些简历很优秀的候选人，我们一般会在一周内安排候选人联系，如果应聘者暂时不符合我们的要求，我们也会保留这些简历，看看有没有其他合适的岗位。一般而言，如果我们收到的简历比较多的话，HR会先筛选再进行电话面试。
问：一般你们公司都是通过哪些渠道来进行招聘的呢？
范： 大致有四种方式。第一是通过广告，第二是通过猎头招募人才，第三是招聘会，第四是通过内部推荐。我建议大家使用内部推荐，事实证明，内部推荐效果还是不错的。
问：用一套工具进行评估时，会不会因为受评人掩饰真实的自己而影响测试结果的有效性？
梁： 坦率的说，对于受评人是否会有所掩饰这一点是没有一个绝对的方法来评估的。一般而言，应聘者来面试，有掩饰倾向是人之常情，毕竟应聘时，人们都希望把自己最好的一面表现出来，能给别人留下很好的印象，如果掩饰不是太极端的话，说明他还是比较坦诚的。当然对于那些过于掩饰的情况，我们还是可以通过适当的观察和测试指标来获得一些信息。WBI个性测验里有几个指标，可以显示出应聘者的“自夸倾向”和“印象管理倾向”。“自夸倾向”表示该受测者的自我认知，是自我感觉过好还是自卑，“印象管理倾向”表示受测者在与他人打交道时是掩饰过度，还是毫无掩饰。过度掩饰可能会让别人认为这个人不够坦诚，但也不是毫无掩饰就说明这个人很好。我们曾经有个案例，有个员工的确很坦诚，一般来说，敢于直言的人在人品上还是信得过的，但由于他不分场合公开挑战老板，因此得罪了老板，他身边的人都晋升了，唯独他停留在原地，这就是缺乏人际关系技巧。虽然老板确实欣赏敢于直言的员工，但要注意场合，不会掩饰自己的人往往不注意场合。另外，我们还可以结合应聘者的个人简历和结构化面试来获得信息，在面试时问他怎么评价离职、为什么离职，如果刚离职，则问他怎么处理的。从简历中，你可以从他从业时间段的跳跃性深挖一些信息。还有就是可以看他的职业生涯发展轨迹，如果他很成功的话，他没有必要为小事撒谎。还可以从其他方面看，比如是否守时、如果迟到了他会不会做出道歉等职业化的行为。
我认为我们不能绝对地看待诚信，一个诚信的人到了一个恶劣的环境里也会变化。例如公司招聘的时候，本来承诺了给应聘者的条件，等到应聘者接收offer了却没有兑现，这就是企业不诚信，如果企业本身无法达到要求的话，就不能要求应聘者一定要诚信。我也遇到过一个客户，这个老总原本承诺了报酬，但后来又说还要再比较一下，这样就会导致彼此不信任的问题。当然真正有修养的人在这种情况下还是会以职业化态度去对待的。
问：刚才也提到过现在的应聘者面试的水平越来越高。我们在招聘过程中发现一个在学历、工作经验、表达能力、沟通能力等方面都非常完美的一个候选人，但没办法确定这些信息的真实性。那么作为HR，我每天要收到大量的求职简历，我该如何去鉴别应聘者简历的真实性？
范： 可以通过调查他以前的同事、上级来获得一些信息。不过我觉得这在中国做起来比较难，因为中国人往往不太愿意说别人坏话。如果是猎头推荐的，可能会相对比较客观、比较容易操作。
梁： 可以明确地告诉应聘者：“我们还处于试用阶段，一旦发现你提供虚假情况，我们随时解雇。后果自负。”另外还可以从其他方面判断，比如如果在一个部门待了很长时间，说明这个人没有职业潜力的。如果周期很短，可以联系他以前的公司了解情况。
问：现在有政策性的规定，如果有公司向前老板询问员工以前工作情况，你不能提供他表现好坏的评价，而只能提供该员工在我们公司在什么时间段做什么职位的信息。
梁： 对，在美国就有规定，一定要得到他本人的允许才能提供。在中国还有个人情的问题。但有些很容易识破，比如你刚才讲的案例里三个月说成两年的，这个很容易看出来，但他如果真的具备了这些能力也可以。
问：公司招聘一般会在什么时候？
范： 一般我们会在上半年做，一方面因为那个时候人才市场比较活跃，再一方面就是我们的需求也比较大。一般会在全国做，首先我们会看看人才市场的基本情况，岗位量大的时候，我们会举办专场的招聘会。上海是公司的大本营，做专场比较多。我们去年有很多分场，比如大连，但做的效果不好，这有很多原因，其中一个是广告宣传不到位。今年我们会改变一下做法，先把前期宣传做好了，然后大家投递简历，简历很好的话我们会派几个面试官过去面试，我们还会让其他部门和我们一起合作，这样效果好一些。大型招聘会我们有时也会参加，我觉得量大的时候这样做好一些，招聘量小的时候不如做猎头。
问：一般大概会有多少投入？
范： 差旅费、广告费等可能要10万到15万，广告很重要的，因为有时候在外地招聘没有专业的招聘媒体，就需要做广告。
（以上对话根据录音整理，未经谈话者本人确认）
