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凭借低成本劳动力资源，中国企业在世界制造业中已取得一定优势，然而，中国加入WTO后，中国在国内市场日趋饱和的情况下，同时也面临着跨国企业的强大竞争压力。为了与发达市场竞争，摆脱廉价商品生产商形象，国际化成为中国企业的必然趋势。从2003年开始，联想、TCL、海尔等在国内有影响的大企业，希望通过并购进军海外市场，走上国际化道路，然而事与愿违。据报道，目前我国企业跨国并购的成功率只有20%至30%，能够通过并购赢得财务优势，提升竞争力的只是少数企业。
在2008年6月19日杰出管理者论坛上，艾默生电气公司前大中华区总裁及艾默生电气(中国)投资有限公司董事长任锦汉先生分享了艾默生公司并购的经验。艾默生公司的发展史，在一定程度上也可理解为一部成功的并购史，这家2003年财富全球全明星500强企业拥有的60个子公司中有不少是通过并购形式取得的，任锦汉先生介绍：“艾默生公司在过去三十多年，做了两百多个并购项目，并购的成功率是80%以上。”
为什么艾默生公司的并购成功率这么高呢？任锦汉先生说：“我们开始收购项目的时候也不是这么容易，失败的情况也是比较多。” 通过分析失败的原因，艾默生总结出了并购成功的四要素：1、企业文化(或企业的DNA)；2、管理团队的整合能力；3、整合计划；4、准备工作。在此基础上，艾默生持续不断改善自己这四个方面的能力，从而获得成功。
考察目标公司的DNA
任锦汉先生说：“我们常常会问，艾默生自己的文化是怎么样？是否可以描述出来，或者写下来，让其他人可以理解(明白)。”艾默生将企业的DNA分为两个部分，一个部分是可以用数字显示出来的，包括成长和赢利目标、资本支出、研发(R&D)费用、总投资回报率(ROTC)、产品开发周期等，以这些量化的数字对目标公司进行衡量。
另外一个方面是公司核心价值，比如提升员工的标准。公司计划或者公司一些重大决定是怎么做出来的。最后，资料怎么在公司里面分布出去。再如有一些公司发展方向、目标，是否每一个员工都清楚。任锦汉说：“对我们来讲，企业的DNA是非常重要的。我们的做法，是把公司的做法写下来然后与目标公司对比，看目标公司是否跟我们的文化差不多或者是差异很大。”
管理团队的整合能力
任锦汉认为，并购是对艾默生管理团队的挑战：“收购者——艾默生公司，自己的经理、领导以及人力资源方面的员工是否有能力处理这些并购产生的问题，所以对自己员工的要求有一定的难度。”
对于管理团队的挑战有两个方面，一是跨文化管理能力，收购公司的管理团队和HR人员必须有跨文化管理能力；二是沟通能力，要保持一个畅通的、公开的信息分享渠道，任锦汉说：“我觉得收购公司的时候，沟通是非常重要的。因为被收购的员工，他们常常觉得以前的工作没有了，有了很大的变动，他们以后的工作肯定跟以前不一样，所以在这个方面他们有很多担心，很多焦虑。在这个方面，如果沟通做得不好，结果是什么呢？这些员工可能会离开。离开的时候，对合并公司的影响也是很大的。”
在艾默生，人力资源部门在做并购调查的时候就开始参与，并购以后，目标公司有一些工厂需要关掉，有部分员工需要炒掉，任锦汉说：“这是很困难的决定。有些决定一开始要说清楚，不能模模糊糊，因为越不清，员工越担心，以后的工作效率就越低。”
艾默生的并购不仅停留在业务层面，更重要的是获得自己需要的人力资源。任锦汉认为：“并购目标公司的时候，一定要弄清楚，他们的骨干员工是谁。弄清以后，要想办法把他们留下来。任锦汉说：“2002年艾默生收购了华为公司的一个子公司，我们花了七亿五千万美金，那个时候我们最大的挑战是怎么保留他们的骨干员工。”
并购整合计划从谈判开始
根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中，失败风险最高有两个阶段：一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为，收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。
任锦汉说：“有些公司收购完了以后，还考虑计划怎么做，以往的经验是，一开始谈判的时候，已经开始做核心计划”
另外，任锦汉认为，并购整合中，高层领导的参与很重要：“有些公司高层领导谈判，谈判以后就不管了。其实合并以后，很多需要高层实践去处理，我们觉得高层管理参与核心计划的推行也是很重要的。”
科尔尼的研究也证实了这一点，在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系，仅此一点已足以提醒我们，中国的收购企业要重视PMI的规划，并且要超前规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为这样不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不被信任感。
你准备好了吗？
两个公司的融合，总会有许许多多的矛盾存在，任锦汉认为：“我觉得收购公司的员工应该有一个比较开放的态度，不能说收购公司的做法都是对的，被收购的新公司做法都是错误的。”
艾默生2001年并购安圣电气之后，觉得安圣电气有一些做法比艾默生原来的做法更好，所以艾默生吸收了安圣电气的一些做法的程序。“有一些老的员工不满意，他们常常问管理层，为什么对于新的概念接受这么快，原来旧的概念不支持。后面解释，哪一个做法对公司比较好，我们就用哪一个做法。这样的结果是新的员工非常开心，老的员工就离开了，这也是一个很特殊的做法。”同时，这个案例表明了艾默生公司具有一种非常开放和包容的文化。
要具备这种开放、包容的文化，并不是一朝一夕的事情，任锦汉说：“外面也有顾问公司提供培训服务，没有收购之前先做一个培训。但是我觉得这还是不够的，最好的培训就是真正去做一个并购(收购)，但一开始不能做得太大。我刚才说艾默生做了两百多个收购项目，一开始是小的项目，在中国，艾默生也是做了十多个收购，开始的时候是小的公司收购。公司里面上下的员工都清楚怎么做，再慢慢做大。”
所以收购一家公司的时候，要问自己一个问题：“你准备好了吗？”
