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作者：谢华(中国联通公司人力资源部综合信息处经理)、杨晋(赛拉组委会副秘书长)、倪军(赛拉组委会常务副秘书长)
中国人力资源管理大奖(CEHRA赛拉)组委会一直以来高度关注企业的人力资源管理信息化建设。早在2005年第一届峰会时，组委会领导和专家就指出：一些企业有先进的人力资源管理思想，但受体制等各种因素所限，却难以将先进的人力资源管理思想转化为适合企业特点的、可操作的制度、措施和技术手段。有相当多的企业在管理中已经大量使用计算机等先进装备，但却难以提炼、固化为人力资源科学管理体系，严重制约着人力资源管理信息化(e-HR)的成功率。
那么，我国企业特别是国有重点企业和大型企业集团在实施人力资源管理信息化(e-HR)方面到底都遇到了什么样的问题？面对着什么样的困惑？又该如何正确去应对？经过多年来的关注与广泛调研，组委会感受到了许许多多企业在实施e-HR建设中的苦与乐，急切需要探索与交流这方面的问题与解决方案。特别是中国企业经过这些年的发展，生产成本、经营成本的管理等都经历过变革和改善，可优化空间已经不多。如何有效的优化人力资源管理，将成为企业创造管理利润的重要途径。加大利用信息化技术提升人力资源管理水平再次提到企业管理的重要议事日程。特别是对于中央企业而言，随着国资委对国有重要骨干企业管理更加严格规范，以及中央对各省、各集团企业组织人事系统信息化建设的要求，e-HR建设已经成为各企业信息化建设的当务之急。
正是在这一背景下，赛拉组委会了解到中国联通公司人力资源管理信息化建设取得了较成功的经验。中国联通公司是中国人力资源管理大奖(CEHRA赛拉)评选出的全国十佳企业。近年来，中国联通公司本着“统筹规划、分步实施，应用为先、急用先建”的原则开展eHR建设，通过制订可实现的朴素业务目标“数对人头，发对工资；数据真实、有效管控”，成功地实现了对全国31个省，350个地市，2400个分(子)公司超过15万人员基础信息的计算机管理，较大地提高了人力资源管理工作效率。其项目组织的成功经验及实施策略，无论对于准备开发建设人力资源管理信息化系统还是希望实现系统升级的大型企业集团来说，都具有较好的借鉴意义。
2008年8月15日，赛拉组委会在中国联合通信公司举办了“中国联通公司人力资源管理信息化建设观摩交流会”活动，组织中国核工业建设集团、中国兵器装备集团、中国兵器工业集团、中国移动通信集团、中国电信集团、中国石油化工集团、中国轻工业对外经济技术合作公司、中国交通建设股份有限公司、中国建筑材料集团、新兴铸管集团、中国航天科技集团、中国普天信息技术研究院等十几家中央企业的人力资源负责人及相关同志一同分享了中国联通公司人力资源管理信息化的成功经验。
中国联通公司人力资源部领导及e-HR项目负责人分别介绍了联通e-HR建设的经验、心得，到会的各企业HR领导分别结合各企业的实际情况，针对e-HR建设各环节中的问题，进行了精彩的讨论与对话，一同对大型企业集团实施建设的理念、思路、方法、步骤、风险等问题进行了深入的研讨。研讨并没有拘泥于人力资源管理信息技术层面的问题，而是直击大型企业集团人力资源管理信息化的难点，有些甚至是大型信息化综合应用系统建设的难点问题。为此，赛拉组委会e-HR专业委员会工作专家根据这次专题研讨，及时总结了中国联通公司人力资源管理信息化建设所取得的经验，探寻了大型企业集团人力资源管理信息化成功的几个关键问题，以求对企业特别是大型企业集团人力资源管理信息化的建设提供一些有益的指导。
一、以“开工没有回头箭”的意识和“倒金字塔”式的项目时间分配做好充分的调研工作，确立以业务和业务部门为主导的正确领导原则。
信息化应用建设有很强的技术显性特征，这种显性技术特征往往掩盖其内在的业务主导性特征。因此，业务部门往往把信息化当成是IT部门和研发厂商的事，把设计、实现的主导权全部交给IT部门和研发厂商，而IT部门和研发厂商并不能像业务部门一样深入理解业务，与业务部门的需求沟通往往因为效率较低而不能充分了解和实现业务的信息化应用，最后实现的系统往往不能满足实际需要，结果造成项目的失败。
联通公司在项目实施的开始阶段，清楚地认识到这种业务部门与IT部门和研发厂商脱节的失败后果，以“开工没有回头箭”的意识和“倒金字塔”式的项目时间分配原则(前期调研比开发实施的时间要长)，花费将近一年的时间组织了广泛而深入的调研，以求了解人力资源管理信息化建设的各种经验教训，寻求并决策正确的组织领导和建设原则。他们有选择地考察了主流e-HR研发厂商及其同等规模用户，认真听取来自各方不同的声音，坚定而清晰地确定了一定要以业务和业务部门为主导的正确领导原则，并获得了公司领导的支持。
在项目启动之前，联通公司31个省分公司已有16个省已经有了自己的e-HR，投资分别从几千元到几十万元，有的应用也很好。如何整合资源，信息共享、规范数据上报，这是一个巨大挑战。而且人力资源信息、人工成本信息和公司财务信息之间存在明显的信息不对称；三级人力资源管理的数据及流程处理仍采用人工方式，有限的系统也只能提供录入查询的功能，严重制约了工作效率和质量的进一步提高；缺乏统一规划，当时现有系统的功能很不完善，信息停留在各自系统，未实现资源共享等一系列难题。
面对如此多的困难，由于有了业务和业务部门为主导的正确领导原则，联通公司人力资源部按照集团公司的一级法人结构，坚决落实领导层在项目建设之初就非常明确的大集中部署决策，按照强化总部对分、子公司的人力资源管理；人力资源部成为其他部门的战略合作者和业务咨询者，从成本中心成为间接的增值中心；通过规范化流程降低人力管理风险；为全体员工和管理人员提供参与人力资源管理的平台的统一建设原则，主动取得与信息化部门和研发厂商的紧密配合，积极主导项目的进展，组织资源的分配。包括项目组人员的选配、严格的制度建设、整体进度的把控和主持项目协调工作会议等关键环节，同时还主导项目实施的奖优罚劣等措施的执行，极大地提高了项目实施的执行力，使项目得以在随后的一年时间里，实现与信息化部门和开发厂商高效率的沟通，全系统上下紧密合作，快速推进。
二、以 “数对人头，发对工资；数据真实、有效管控” 的朴实定位，确立项目建设目标与原则以及阶段目标等正确的需求边界。
人力资源管理信息化建设的定位不清或者定位偏高偏大，项目的需求边界不清楚等是困扰信息化应用系统建设的又一个难题。在这个问题上，用户贪大求全和厂商虚高引导起到了双向推波助澜的作用，使这个看似简单的问题，却成为所有失败的信息化应用开发项目的共性原因之一。
联通公司对如何确立项目建设目标与原则以及阶段目标等正确的需求边界，做法朴素而实际。联通公司是一个跨越式发展的高速成长企业。公司成立于1994年7月19日，是我国深化电信体制改革、打破垄断的产物，联通发展至今已拥有世界第三大移动用户群和世界第二大CDMA用户群。公司以超过2400亿的总资产和近900亿的主营业务收入，跻身我国主要电信运营企业和中央直属的53家特大型重点骨干企业的行列。先后在纽约、香港和上海三地上市。联通公司实行一级法人体制，所属单位包括2个上市公司(联通红筹公司、联通A股公司)，31个省级分公司，13个全资、控股、参股的子公司，15个副省级城市分公司，350个地市级分公司，2400个县级公司。面对这样一个庞大的运营系统，业界e-HR系统建设的成功率不高，业内无先例，又是公司首个大集中建设项目。要实现集团公司人力资源管理的信息共享，业务流程规范、信息分析上报及其有效利用，其难度可想而知。
经过深入而广泛地调研，联通人力资源部摈弃以往人力资源管理信息系统需求定位的惯常提法，如“通过系统要管住全部”，“代表先进性并大而全”，“依靠系统解决所有要解决的问题”，“实现人力资源管理的变革和流程再造”等，从实际出发确定了集团e-HR建设的业务管理目标：实现“数对人头、发对工资、数据真实、有效管控”，即实现员工编制数、人工成本及薪酬总量的向下分解与管控，实现人工成本实发总量的自动生成与边界预警；规范全系统人员基本信息项、规范全系统的薪酬、福利、保险项目设置、范围锁定；实现内部分配的网上核发，薪酬数据与财务数据对接(自助工资单)；实现自主灵活的各类统计分析，实现面向管理层的信息展示与决策支持。
在建设中，他们紧紧把握“整体规划，分步实施”的原则，紧扣建设目标，先期组织实现组织机构、人员管理 、薪酬管理功能，再建设绩效考核、招聘、培训等管理功能，平滑推进，逐步提升。首先满足现有应用需求，在初期不对现有管理模式作过于激进和颠覆性的改变，优先建设对于人力资源管理迫切需要解决的应用，建设一个解决急需的人力资源管理信息系统。
由于这样一个较准确而实际的定位，确保了项目快速高效的建设。目前，联通通过e-HR已实现了对所有下属单位15万2千名在职员工基础信息的动态管理。e-HR上线后，各相关业务部门，比如财务、销售，可以从e-HR中获取一手数据，成为公司整体信息化的基础目录。此次联通向电信划转的2万员工，也将直接从eHR系统中获得基础信息。它对管理决策的辅助、参谋作用也很大。同时体现集团管理的意志力和下属单位的执行力，优化人力资源管理的流程控制，有效支撑管理决策，有效改善了人力资源部门的服务。
三、以科学严格的测评数据广泛选择技术与服务供应商，确立甲方主导总体架构乙方承担技术研发的正确开发模式。
信息化应用项目的建设很重要的内容之一就是如何正确选择技术研发和服务供应商。而人力资源管理咨询与信息化恰恰是最难采购的一种服务。这种采购难包括两个方面的问题：一是“甲方选好乙方难”；二是“甲方当好甲方难”。联通公司通过努力，较好地解决了这两个问题，选到了能深刻理解建设需求和紧密配合甲方总体要求的技术研发和服务厂商，确立了甲方主导总体架构乙方承担技术研发的正确开发模式，从而保证系统建设取得了成功。他们的做法是：
一是以科学严格的测评数据广泛选择技术与服务供应商。联通公司在项目筹备期，进行了充分的技术选型及厂商评估。这其中，既有知名的国内外大型软件商，也有中小型软件企业的产品，为的就是全面了解各家产品及技术方案的优劣。在主流软件调研阶段，他们共接触了10家企业，了解了5家的产品，与意向中的企业进行了多轮、广泛的技术交流。在这个阶段，他们设了四道关：第一关，以项目方案蓝图为主线的技术评估；第二关，以业务应用为主要内容的DEMO评估；第三关，以产品成熟度为考量的产品性能测试；第四关，以基本核心业务为目标的用例，就是根据实际需求，出了一些难题，让厂商实现，以观察他们的理解能力和解决问题的能力。通过以上工作，最后选定了现在的合作伙伴。
二是清晰地把握甲乙双方的定位，努力当好项目建设的甲方。信息化项目失败的教训中，很多都是不能正确认识甲乙双方的作用和定位，误以为一切工作和责任都是乙方的，甲方在管理、引导和配合乙方的工作方面做得不够充分。联通公司的体会是甲方要主导系统总体架构的确立，乙方要跟得上技术研发的实现手段。同时，双方的坦诚、互信、支持是成功的基础。因此，在项目的实施过程中，联通与软件实施方进行了大量周密的会议论证，提出了很多建设性的参考意见，及时调整需求设计，积极配合进行软件测试，从而保证了项目的成功实施。同时，因为联通公司对项目的成功主导，也提升了实施方集团型产品的不少功能，如集团化的数据模板、国资委报表系统、人工成本总量控制、人员计划的总量控制、业务流、各类边界警告等，使得他们的产品更加贴近“客户感受”，客户化、易用性得到提升，实现了双赢。
四、以网络进度表工具、倒计时牌、即时通信等实现全集团各省级节点实施进度管理，确立群策群力的项目推进与管控的有效激励与组织机制。
联通公司是一个超大型集团企业，所属分支机构众多，要实现系统大集中建设其难度极大。项目的实施与管理如果得不到有效掌控，每一个节点上的连锁拖延，就可能造成无限延长建设周期，从而导致项目的最终失败。联通人力资源部有备与此，专门为项目研发工作开发了项目研发服务与任务管理网站，在网站上设立倒计时牌、即时通信(QQ群)等服务管理板块，实现对全集团各省级节点建设进度的上线管理，确立群策群力的项目推进与管控的有效激励与组织机制，成功地解决了大型信息化系统数据差错归零和建设进度统筹难的这样一些难点问题。
他们通过网络进度表工具，限定各分支的人力资源部的数据采集、功能应用及统一上线的工作时限，实现对整体项目进度的掌控。专业网站上设置的全国数据采集任务进度表和全国系统上线任务进度表是两个任务进度指示牌，提醒各省的项目实施进度，督促大家进行积极的项目推进。试点上线和全国上线的倒计时牌，每时每刻提醒各建设单位树立项目的紧迫感，创建的内部项目管理QQ群成功的解决了一系列项目实施过程中沟通反馈和即时处置等方面遇到的困难，从而保证了项目的顺利实施。
