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由于技术的影响和企业的根本性变化，我们熟知的人力资源部门已经过时。公司中已经不存在一个懂得收益计划、工资制度和职业机会等所有一切的团队了。现在的公司仅仅因产品和服务种类以及全球化目标的不同而形成不同类型，以便在一个通用的人力资源程序中运作，使管理本土化，就象企业组织在过去所做的那样。但随着企业的种类日益增多，产生了一系列令人费解且难以处理的新的报酬制度和计划、培训和发展计划、工会协议以及员工迁移服务政策等等，不一而足。
对人力资源系统的复杂性产生巨大影响的另一个因素是技术型劳动力尤其是“知识型”劳动力越来越短缺。这些能够理解并构成未来人力资源系统的人需要一个全新的“雇员—雇主”关系。目的在于使雇员效力于公司40年的养老金制度不再受关注，过去严格的雇佣协议也不适用于年轻的IT时代的雇员。人力资源管理的运作本身和人力资源管理系统一样受到了来自管理方面的挑战。因此，传统的人力资源管理计划和程序以及传统的人力资源管理运作变得过时一点也不值得奇怪。
现在，绝大多数公司正处在人力资源管理运作的深刻转变之中，它们正在采用一种新的运作模式。这种模式能够向每个员工提供个人化的人力资源计划和程序。人力资源计划和程序必须是优化的，为每个员工度身定制以满足各人的特殊需求。这和企业已采用的“以顾客为导向的”的概念有相似之处。另外，通过使用最新的人力资源门户技术，新的人力资源管理程序必须能够在自我服务模式中体现和实施人力资源计划，以一个低得多的成本实现更快的个人化服务。总之，人力资源管理的运作方式正发生着戏剧性的变化，这些变化都集中于前沿领域。
新技术给人力资源管理带来的转变
From To
本土 全球
行政管理 自助服务
Internally delivered program outsourced delivery
（内部服务职能） （职能外部化）
Transactions Business Information
以雇主为目标的规划 个性化的员工和管理者的规划
要记住的一点是，现在的人力资源部门仍被要求向企业组织内的管理者和员工提供许多计划和服务。人力资源部门还必须向组织之外的相关人员，包括退休员工和求职者提供计划和服务。而且，这些计划必须符合法规和劳动合同。这些人力资源计划和程序必须涵盖一系列相当广泛的问题，例如：
医疗和福利计划——包括短期伤残和长期伤残（STD和LTD）
养老金及其投资计划
报酬制度——薪金管理、奖金和激励计划
工资单管理
驻外员工管理
业绩评估
离职问题（separations）
Diversity 和EEO/affirmation action compliance
培训和教育
员工交流
员工个人发展
管理的发展
员工关系
组织效率
领导继任计划
劳工关系
人才吸引和保留
劳动安全和职业健康环境
调任和派驻
执行管理所需的资源
现在面临的问题是，如何使人力资源管理部门以低成本实施这些以网络为基础的计划。改变正在运行中的工作并不容易。虽然这些计划必须有效而持续地实施和管理，但是，由于法规和计划制定过程不断变化再加上技术不断革新，计划本身是在不断变化的。因此，仅仅有提高技术水平的愿望和利用技术解决某些问题的方法是不够的。我们还需要一套成功实施计划转变的高瞻远瞩的方法体系。
HR专家的新角色与HR服务传递的新模式
在与各种不同的潜在用户的交往中，新的人力资源技术会改变人力资源管理团队的角色，以下图形描述了这一转变是如何进行的。要注意的一点是：企业顾问以及其他需要面对面交流的人力资源管理人员和服务不能被技术取代。
图1：人力资源技术转变人力资源管理人员的角色
人力资源服务传递的新模式
人力资源管理技术的核心内容是网络化的人力资源门户和自我服务网络。如上图所示，这些技术支持人力资源信息数据系统及其它主要内外部系统。
人力资源服务传递模式的另一个显著之处是人力资源服务中心。服务中心日复一日的处理来自员工和管理者的提问，既有有关人力资源计划和政策的问题，又有一些诸如报酬、空缺职位、工资单和福利之类详细的问题。将来，服务中心还将处理较深层的管理类问题，如那些涉及到业绩管理和团队管理方面的问题。而现在，这些问题是由人力资源的企业管理伙伴解决的。
在这个新的服务传递模式中，人力资源运作本身被重新设置为三种基本类型，人事分配状况也随之变化。这三种运作类型及人力资源管理团队在其中的新角色如下：
和生产部门的战略合作
*在领导和中层管理层次上
*在本土和最普遍的层次上
需要人力资源专家的专家评估中心
*既可集中化也可本土化
管理服务中心
*集中化
对于目前某些人力资源管理团队来说，网络化设计之后的工作绝大多数和系统转变之前一样，但这主要指人力资源战略设计者、政策制定者和generalists 的工作。而对人力资源管理人员来说并非如此。绝大多数人力资源管理人员将发现自己的工作发生了某种变化。
一些管理人员将会发现自己过去所做的工作被网络技术替代了，这些工作由门户或自我服务完成，或者有企业外的外报商承担了。他们也许会发现这些工作已被迁往其他地区，甚至迁往国外。在某个职位上，人力资源管理团队原来是核心，将来可能不再如此。人力资源管理人员的工作状况将发生变化。
一些人力资源专家将进入专家服务中心或共享服务组织。
在新的人力资源管理服务传递的模式下，一些人力资源管理人员的角色变化如下：
专家型人力资源管理团队角色的变化
人力资源副主管和中层管理者
加快执行新的人力资源管理计划和程序
顾客获取信息速度加快
形成标准化的人力资源管理程序和运作，并在较低成本下以更快速度运作
取得有关生产能力评估、关键的第一手数据和运作结果等与人力资源相关的重要企业信息
为企业成为一个一流的人力资源组织提供重要的人事组织机构
致力于在企业的各部门之间以及各地区的分支机构之间形成并发展协同作用
人力资源企业管理伙伴和顾问
及时方便地向中层企业管理者提供有关整个组织的信息，包括从组织内部和外部获得任何信息
对生产一线的管理者及顾客的要求反应迅速
在企业部门内（若无法在整个企业范围内实现的话）将人力资源程序/运作标准化并加以监督
工作重心从以交易行为为基础转向以价值增加为基础
人力资源主管和人力资源企业主管（HR directors and HR business heads）
专注于企业事务和活动，而不再承担corporate 活动
获取全球或区域其他的人力资源系统的资源
获取专门性资源或解决方案（例如由Oracle, PeopleSoft, SAP, SAS, Authoria 和Kadiri 提供的自动生成的职位申请）
使用共同的工具和系统以降低系统维护和支持的费用
工作重心从以事务处理行为为基础转向以价值增加为基础
人力资源运作专家
在较底成本下以更快的速度将人力资源程序和运作标准化并传达到各部门
获取全球或区域其他的人力资源系统的资源
从专家服务中心获取专家报告
获取专门性资源或解决方案
使用共同的工具和系统以降低系统维护和支持的费用
工作重心从以交易行为为基础转向以价值增加为基础
这个管理模式的基本要求是：在企业集团、公司或地区分公司内的人力资源管理核心团队要和中层管理保持密切联系，以便确保人力资源的计划、程序及服务传递都和整个企业的目标保持一致。
将来还会发生其他一些变化。随着外包的不断增加和共享服务部门的不断形成，有必要重新组织那些有可能集中化或区域化的供应商的活动。另外，在重新组织的人力资源管理活动中形成了一项新的工作内容：更深层次的员工咨询服务。所有这一切都和技术有关，技术渗透之处将创造出新的人力资源岗位。
全新HR职位的出现
HR外包经理
其中一个新的岗位就是“HR外包经理”（HR vendor management）。它的任务是和不断增加的人力资源外部供应商打交道，包括处理各种企业和供应商签订并生效的各种合同和服务和约（SLAs）。在这里，“业务流程管理”（process measurements） 很关键，因为企业的大部分外包商都以此为标准。许多人力资源管理内容都有可能被外包，其中工资计算、招募、迁移、福利和伤残管理、人力资源服务中心和HRIS运作最有可能被外包。
HR服务中心的顾客服务代表
人力资源顾客服务代表要处理来自员工、退休人员、管理者、外部供应商和销售商的一系列咨询。他们受训直接答复来电和电子邮件，或者当场帮助顾客解决问题。他们通过一个知识库进入人力资源数据库、获取案例管理工具、相关的政策和作法等。在合理范围内，他们在工作中所必须的任何资讯都可以得到。他们还负责确定合适的来访时间和提供相关文件证明。
HR技术性职位日益重要
技术是新的人力资源组织运作的基础。除了诸如分析师、程序员和数据库管理人员之类的传统的HRIS职位，生成、维护和保护各种人力资源、工资单和福利系统的工作还需要电信、LAN、PC和网络方面的专家。以上工作将继续由人力资源部门和信息技术部门共同完成。但是，已出现了一些专门支持新的人力资源模式的技术职位。如下所示：
知识库专家：建立和维护一个包含相关政策、具体作法和程序恶毒知识库支持员工和管理者的自我服务，以便员工和人力资源管理团队以适当方式通过门户或服务中心取得职位信息。
人力资源信息总体管理者：和各方面的专家一起，为所有的人力资源数据资料确定标准化的定义、用途、获取资格、隐私政策等。
服务中心技术人员：为共享服务部门处理所提供的数据、维护案例管理系统、CTIs、call paths等，将特定部门和HR门户及其他人力资源运作部门相联系。
门户沟通专家：建立及维护门户和网站，将和进展中的活动相关的这样人力资源信息数字化并传给不同组织。
企业数据采集及数据交易专家：建立和维护人力资源管理和mixed HR-business所需要的数据模板和信息模块，为管理者和人力资源系统用户提供数据。
区域系统分析师，包括全球和区域的顾客服务代表：确定本土或区域的人力资源数据需求及为各自服务范围内的用户提供支持。
网络化重组分析师和业务流程重组专家：为整和和优化企业运作过程提供咨询，以便通过网络、工作流程、自我服务和合作交易系统使成本节约和技术作用达到最大化。
质量监测人员：保证数据完整清晰、具备相当的精度，监督维持顾客服务水平。
位于新的全球性的职位上的人员除了要掌握其他国家不同层次的技术水平外，还要了解不同国家的法规。当然，这些变化对人力资源管理人员提出了新的要求。将来，人力资源管理人员的人际交往能力、顾问能力、“纯粹”的人力资源运作知识、经营知识和技术能力将越来越受重视。对人力资源管理人员来说，全球化意识和跨国公司工作经历将是非常宝贵的。
总 结
HR门户及自我服务技术的出现为人力资源管理创造了一个重要的新机遇。有了这些解决方案，再加上对原有的人力资源系统网络化更新，企业组织最终可将人力资源结构和管理角色加以转变，从而为生产第一线提供更多支持、减少人力资源服务的传递成本、为用户提供更新更好的服务。同时，人力资源系统还可以为“顾客”提供更加个人化的计划。采用这种新模式的企业组织将具备更强的竞争优势，因为它们向管理者提供最新的企业信息，它们重新调整人力资源形成更具生产力的员工队伍，它们使用新的强有力的工具为员工创造学习和教育的机会。
