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投资银行是现代金融体系中的重要组成部分，它建立了资金使用者和资金提供者之间的便捷通道，节省了交易环节和交易成本，实现资本的高效配置。投资银行的主要资产是金融智慧。金融人才则是金融智慧的载体。投资银行业人力资源管理的重要性不言而喻。
投资银行具有非常强烈的行业特性，这些特性决定了投资银行人力资源管理的基本价值取向为：
一、创造性
投资银行的发展史就是金融管制与创新不断辨正发展的历史。创造性是投资银行生存的决定因素。人才是创新的源泉，制度是创新的保障。投资银行的人力资源管理必须为创新人才提供生存、发展的良好环境。为有创造性的人才设计适合他们发展的职业通道必然不能同于常人。
二、专业性
投资银行是知识高度密集型的行业。投资银行从业人员的专业性不仅反映在金融知识、金融理论方面，还体现在从业经验、行业、渠道的熟悉程度、业务开拓和实施能力、对市场的洞察力、人际管理能力等方面。专业能力的不断培养提高是金融人才管理的核心内容。
投资银行的人力资源管理必须专注于为公司创造价值，创造价值的途径就是合理选拔、使用、培育、挽留人才，通过对有效的人才激励机制，实现价值增值。激励的本质就在于通过一系列的制度安排和管理实践，将员工的动机、能力和业务机遇相结合，让员工看到自己的需要和公司的目标之间的联系，持续的驱动员工实现上述目标。
在投资银行人力资源激励机制中，职级管理扮演着一个非常重要的角色。在西方发达国家的投资银行业已经运行近百年的职级制度，能够有效的实现个人职业成长、个人短期利益与公司长期利益的双赢。职级可以反映员工在组织内乃至行业内的地位，是对员工能力、已有业绩、资历的一种认可。
国际投资银行有使用职级的惯例，比如美国的投资银行一般有如下职级：
MD－－－－－－－－－－－－－董事总经理
Director－－－－－－－－－――总监
SVP（Senior Vice President）－ 高级副总裁
VP （Vice President）－－－－ 副总裁
SA （Senior Associate）－－－－高级经理
Associate－－－－－－－－－－－经理
Analyst－－－－－－－－－－― 分析员
Assistant－－－－－－－－－－－助理
投资银行业员工的一般职业成长路径为：
对于新进入投资银行的员工，一般在Staffing 部门工作，从Analyst职级开始，根据当年的绩效评估结果进行晋升。一般来说，员工的职级只升不降，如果绩效表现不佳，连续两年得不到晋升，公司会选择建议他离开。在职级的启动期，员工主要从事辅助工作，通过经验的积累和技能的完善，开始具备独立实现收入的资格。这一阶段的员工在Staffing中构成一个人才池，可以支持不同项目的工作。
当员工晋升到VP以上的职级后，将独立承担收入指标，真正进入职业发展期。员工只要完成相应职级的业务指标，就可以得到职级晋升。在这条职业发展道路上，没有天花板，也不是独木桥，只要有业务能力，只要实现业务收入，员工可以不断晋升，直至最高的职级MD。
到了较高的职级，意味着更高业务收入要求，同时也赋予个人更高的收入、更多的业务支持资源和更高的地位。这一阶段处于职业的颠峰期，要么通过艰苦的努力成为合伙人，要么无法持续创造相应的价值而离开这个公司。正是这种激烈的淘汰机制，才能够实现高度的激励效果而不会留下一个臃肿的高层。
与基于岗位的管理不同的是，职级不需受岗位编制的限制，也不受管理岗位资源稀缺的限制，员工只要能够完成一定的业务指标，就能够实现职级的晋升。从而为业务人员开辟了一条没有瓶颈、没有天花板的职业发展通道。在职级管理中，管理权限是通过汇报关系确定的，职级高低并不必然构成上下级的关系。这种软性的开放的结构，能够实现以下管理目的：
一、将职级与管理权限分开，可以避免因为权力的自然垄断性带来的高级岗位的垄断性。
投资银行人才具有创造性和专业性，公司必须为具有创造性和专业性的人才提供职业发展通道，传统的岗位管理限制了这些人才的晋升，或者把他们提升到管理岗位上。这样的结果是众多优秀的人才争夺非常稀缺的管理岗位，造成不可避免的人才流失；获得管理岗位的员工因为陷入管理泥潭而制约业务发展。
二、部门管理者与高职级的员工形成一定的制约机制。一方面，部门管理者对业务规划、预算和分配制度有较多的权限，但是，他必须将这些权限与业务带头人分享，否则，这个业务线无法完成预定的指标，大家共同承受损失。因此，这是一个天然分权的结构。另一方面，业务带头人的权限要受部门管理者的约束，不能只顾及自己的利益，在没有盈利机会的情况下造成资源的浪费。
三、这种软性结构还体现在下属对上级管理者的制约机制上。一般来说，投资银行都采取360度评估。所有职级的人都要接受下属的评估。员工可以通过选择在不同业务带头人来制约他们的上级。一个缺乏领导力的领导，将得不到下属的追随。
实现上述管理效果的基础除了成熟的管理流程外还要依赖强大的信息系统支持，我们看到，成功的投资银行都有一个强大而有效的人力资源门户系统。中信证券作为一个具备成熟人力资源管理方案流程的机构，在实际管理操作中，综合了业界管理传统方式、企业人力资源管理习惯及特点、专业咨询机构的合理建议及众多从事信息系统开发企业的针对性操作解决方案，选择上海嘉扬信息系统有限公司作为中信证券的人力资源信息系统软件供应商。企业文化基础上有序成熟的HR管理模式配合Kayang Power HR 2000，两者完美结合，大大提高管理有效性、有序性，使得每一个员工一进入公司开始，就投入个人能力积极发掘，职业成长之门为他们敞开。
新员工首先能在嘉扬人力资源信息系统中了解公司的各种管理信息：包括公司各项管理制度、组织结构、人员汇报关系、与工作相关的同事的业务背景、成熟的业务流程培训及个人的薪酬福利培训信息。这些功能可以迅速实现组织对新员工的同化，实现人力资源资源的发掘与共享，大大缩短员工创造价值的周期。
通过绩效管理模块，员工可以和上级就年度工作重点和关键绩效指标达成共识，并在日常工作中随时提交工作日志，内容包括项目内容、实施进展、协同人员的情况以及需要的问题，这种动态的工作方式将绩效管理落到实处，并有效的实现资源共享和风险控制。到了年终，通过系统可以进行360度考核，员工邀请与自己工作相关的人员参与对自己的评价，让绩效评估更加客观公正。
更有重要的是员工成长模块。投资银行人才的特性决定了员工需要明确的能力目标和评价体系。公司为各个职级的员工设计了能力素质模型，明确了核心和专业能力要求并成为员工晋升的必备要求要求。通过这些内容，员工明确了自己成长的方向和能力提升的目标，这将大大提高员工成长的效率和质量。
可以说，通过职级管理和人力资源门户，为每一个员工打开职业成长之门，让员工自由充分而有目的拼搏努力，实现自我。
