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作为战略的语言，KPI首先要回答一个基本的战略问题：组织如何成功？
换言之，就是通过哪些关键成功因素，从而取得哪些关键结果，进而促成组织战略愿景和目标的实现。由此，我们引入了KRA（关键结果领域）的概念，即组织为了达成业务目标，不可或缺的、必须取得满意结果的领域，如市场地位、顾客满意、产品创新、组织文化等等。而KPI就是取得这些结果的关键驱动因素的衡量指标。
从逻辑上来说，公司KAR及KPI表达了公司实现战略目标的路径，如果以公司愿景目标为果，KRA就是因，如果以KRA为果，KPI就是因。所以，可以用鱼骨图的方式来表达一个企业的KRA和KPI，以一家科技型企业的KRA及KPI为例：
BSC（平衡记分卡）的四个维度也可以看作是KRA的一种划分方法，即财务、顾客、内部流程、学习与成长是组织的四个KRA。
从价值创造或价值链的角度看，决定KRA是否取得满意结果的是组织的业务流程，组织结构中的部门是透过流程来创造价值或者说为KRA做出贡献的。
所以，在识别和设计部门KPI时，一方面要从部门职能分工的角度，考虑为公司KRA及KPI做出什么贡献，如何衡量这些贡献，以识别职能KPI，另一方面，更需要体现各部门如何为公司KRA及KPI做出贡献，即各部门如何以流程为导向和载体，通过有效的协作来实现流程的结果，以识别流程KPI，最后将两者汇总、审查、筛选，得到部门KPI。
依据业务流程管理的基本原则，既流程中的各个部门或环节都需要对流程的最终结果负责，审查及筛选的基本方法是，当职能KPI和流程KPI发生关联时，即职能KPI是流程KPI的过程性指标时，比如采购周期（属采购职能KPI）是采购及时交付率（属采购流程KPI）的过程性指标，应当以流程KPI代替职能KPI，或以流程KPI为主，以体现既要明确分工，更要关注协作的原则。
如下图所示：
但是，很多企业在设计KPI体系时往往既忽略了基于战略的职能分工，对KPI如何牵引各部门共同协作更是缺乏考虑，过于看重KPI的考核功能，一上来就面向部门甚至职位来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象的KPI体系。
这种KPI体系执行后，问题十分明显，表现为：
战略牵引功能不足，部门KPI与组织的战略及目标脱节，往往出现各部门KPI指标完成得很好，但公司的整体业绩完成不行的现象；
流程导向作用不足，过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降；
有些指标不能真正反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；
有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成。
难怪很多企业感到：按照KPI考核后反而看不到真正的东西了，原因正在于KPI设计的思路和方法出了问题。所以，KPI设计要真正把影响企业成功本性的KPI，把影响部门协作本性的KPI找出来，否则反而会起反作用。
我们在广泛研究KPI设计的各种方法的基础上，结合多年的咨询实践，提出的基于战略、流程导向的KPI设计方法，以战略为出发点，明确组织的关键结果领域、关键成功因素及达成路径，通过价值链和业务流程分析，识别价值创造的驱动因素和流程KPI，进而归纳、提炼出各部门KPI。
该方法的框架如下图：
对于流程Metrics（衡量指标）和流程KPI（KPI可以看作是Metrics的一个子集）的设计，SCOR模型是一个有效的参考模型。它按照流程从输入到输出的原理，把流程抽象为PLAN（计划）、SOURCE（投入）、MAKE（转换）、DELIVER（交付）、RETURN（退回）五个步骤，并从可靠性、响应性、灵活性、成本、资产五个绩效属性来识别绩效指标，所以可以把SCOR五个绩效属性方法作为流程Metrics/KPI设计的一种通用方法。
基于战略、流程导向的KPI设计方法，具体可以划分为7个步骤：
1. 明确公司的战略和战略目标
2. 确定公司的KRA及KPI
3. 将公司KRA及KPI分解到部门，找出职能KPI（备选）
4. 列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出可以关联到部门的流程KPI（备选）
5. 把以上两个步骤中备选的KPI汇总，形成初步的部门KPI集合
6. 对部门KPI集合中的指标审查、筛选，并确定部门KPI
7. 制作部门KPI管理表
与企业通常采用的一些KPI设计方法（如BSC、价值树、关键成功因素法）相比，基于战略、流程导向的KPI方法采用纵向和横向两个维度来分析和综合，可能显得复杂一些，但只有通过战略分解和流程导向分析才能够抓住KPI的本质，这样设计出来的KPI才能引导各部门在职能分工的基础上紧密协作，以实现公司的总体目标。
