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——记上海建工人力资源管理系统建设历程
随着信息技术的迅速发展，企业信息化的步伐也在不断加快。通过信息技术整合企业的各项业务、优化工作流程、实现信息共享、提高资源的利用效率，信息化已成 为增强企业竞争力的有效手段。上海建工集团作为大型的企业集团，有员工近4万人，已初步形成了建筑业、工业、房地产和投资四大产业板块。近几年，集团重视 加强信息化建设的规划与实施。在集团“十一五”规划中信息化建设是重要的一项任务。 集团人力资源管理系统作为集团信息化规划汇总的7大子系统，率先开发建设，历经2年已初具规模。
1 系统建设的背景
1.1 人力资源管理信息化已成为信息化进程中的最关键环节之一
在知识经济的今天，人力资源已成为影响集团发展的原动力之一，企业的发展已由过去的资金、技术等的竞争转变为人才的竞争，人力资源成为企业间竞争的关键 点。企业只有具备了经营生产所需要的人才，以及训练有素、组织有序、积极主动的团队，才能保障企业的竞争优势与良好发展。所有经营、管理、协调等问题的解 决，归根结底是人的问题。因此，集团的管理问题，重要的内容之一是人力资源管理的控制、规范、协同、共享问题。人力资源成为影响集团发展的原动力之一。而 人力资源管理信息化正是提升人力资源工作效率、工作能级的关键因素。
1.2 解决资源分散、信息独立、数据不一致等问题,发挥集团的整体效应
集团的核心企业是上海建工（集团）总公司，下属全资子公司共21家，医院、学校、报社等事业单位 5家，另有控股、参股的投资企业 270多家和国内上市公司1家。如此大规模的企业集团,各单位乃至各部门都在各自开发、维护自己的系统，无法实现信息的整合。总公司不能准确地获得整个集 团的总体信息，而各单位、各个职能部门间也无法实现很好的信息共享。要实现集团管理的一体化、全面化，发挥集团人力资源的整体优势，势必要求改变现在的管 理方式，人力资源信息由分散管理转变为集中管理；人力资源业务管理由按职能分别处理转变为流程控制。借助信息技术，构建集团人力资源信息平台，使各单位的 人力资源管理有一个统一的共享平台，相互分享、彼此借鉴、协同管理，进而优化集团人力资源、发挥集团人力资源整体效应。
1.3 解决部门条块分割、信息孤岛现象严重的问题
总公司组织处、人力资源部承载着过去8个处室的工作职能，由于各种客观的、历史的原因，形成了8个独立运行的系统，“八大处有8大系统”也由此得名。
由于多系统所采用的数据存放形式以及程式编制方式的不同，造成了各系统之间的数据无法共享，资源无法充分利用，往往一个人的信息在一个系统中登记完毕之 后，需要在另一个系统中重新再登记同样的信息，这加大了HR人员工作量，加剧了数据准确性、唯一性和及时性的难度。此外，几套系统相对独立地运行，管理的 广度和深度的不同，导致了系统的参差不齐，形成了多个管理系统的不统一，难以发挥整体的优势。而系统的不统一反过来又进一步加深了对这种变化的不适应，甚 至造成了一定程度上的管理混乱。因此，8大系统成为了名副其实的8大“信息孤岛”。
集团总公司还需根据国家和地方政府部门和有关机构的要求，如，市人事局、市组织部、市统计局、市劳动和社会保障局、市老干部局、市国资委、市建委等，需向 这些上级部门提供定期和不定期的统计报表和信息资料。他们都有自己的统计等软件下发，使得总公司人力资源部门的工作重复进行，分别维护各个系统的信息，工 作量很大，也很难保证信息的准确性。
在这个背景下，我们决定建设一个新系统，提升集团人力资源管理水平。
2 分析现状，明确系统建设目标
在启动系统建设任务后，我们成立了以集团人力资源部部门领导为组长，由人力资源各条线骨干和IT人员组成的项目组。在详细分析了集团现状和目前人力资源管理领域的系统应用情况后，我们确定了系统建设目标，提出了建设要求。
系统总体目标：
突破传统的管理模式，引进现代企业的管理理念，融汇先进高效的管理方法；
体现优化的工作流程，促进资源管理的科学化、标准化和规范化；
实现有效的信息共享，确保信息资源的准确性、时效性和统一性；
整合现有的分散系统，搭建集团信息门户，提高综合管理能力；
强化信息资源的深层加工和有效利用，充分发挥管理系统的作用；
遵循开放性和可扩展性原则，使系统具有广泛的扩充空间。
建设要求：
㈠核心功能—实现人力资源管理的科学化、规范化、系统化、自动化；
㈡战略功能—实现以集团发展战略为目标的人力资源全过程、全方位管理；
㈢传输功能—实现人力资源信息资源安全共享和数据流传输功能多样化；
㈣分析功能—实现信息资源开发利用的充分性、监控的实时性、分析的有效性、预测的前瞻性；
㈤协同功能—实现信息传递的高效性、数据连接的无缝性、技术处理的开放性。
系统建设方式：直接选择成熟的人力资源管理系统产品，再在此原型的基础上结合集团实际进行二次开发。经过半年多的选型，有10家软件供应商历经了5次筛 选。从产品演示、用户走访、公司考察、方案征集和专家论证，最后是产品试用和商务谈判。我们在产品的选择上并不是以最先进的理念和技术为标准，而是看是否 符合整个集团的要求，适合大型国企的实际。最终选定了专业从事人力资源管理软件的研究、开发及解决方案的供应商，其软件产品拥有自主知识产权，该产品还荣 获当年中国十大软件自主创新产品奖。
3 把握需求，确定系统二次开发任务
3.1 确定系统开发总体思路。
在需求分析阶段，围绕人力资源管理实施“集中领导、分级管理”的集团化运作模式，我们以整体规划、全面思考、分期建设为原则；同时兼顾目前的实际情况，从 人力资源管理的各个业务需求出发，提出了分期建设目标：一期主要建设组织架构、人事、薪资、综合查询四个块模块；二期建设招聘、培训、绩效等模块。在6个 月的需求调研中，项目组九易其稿，反复斟酌，最终形成了“选人、用人、育人、留人”的系统开发总体思路。
3.2 遵从二次开发的原则
在二次开发阶段我们遵从：承载业务，适当优化的原则。考虑到人力资源条线人员信息化应用理念和能力的实际情况，系统在开发时比较注重对现有业务的承载，并 适当进行了一些优化，而没有采纳软件公司业务流程再造的建议。这个决定也是充分考虑了集团的实际情况，在信息化程度和应用水平相对较弱、集团企业规模较大 的现状前，一味地追求高起点高水平，可能带来的后果是企业原有的流程被打乱，而实际的应用却跟不上，系统就无法达到预期的目标，进而根本无法推行。
结合集团的实际需求，二次开发的主要目的是使系统更符合集团型企业的管理要求，在充分分析了原系统各模块的功能后，决定对对组织架构管理、员工事务管理、薪酬福利管理、员工查询服务（BS）等四个功能模块进行二次开发。
4 斟酌方案，实现集中领导、分级管理的运作模式
此次系统建设要求统一集团各单位人力资源管理系统，实现集中领导、分级管理的运作模式。这给系统的部署提出了较高的要求。系统在功能上要达到这个要求，最 大问题是系统数据如何管理：集中式的数据管理，还是分布式的数据管理。作为企业集团，各公司都有独立的人事管理权，但都又和总公司相关联，数据若各自存放 在各单位，各单位使用和维护系统较方便。但是对集团总公司来说各企业的地理位置都不在一起，集团根本无法及时掌握整个集团的情况，需采取数据同步等方法， 采集各单位数据。但在系统部署上，需要按单位分别部署，实施成本非常大；而采取集中式数据管理的话，要使系统能正常运行，各单位都能正常访问系统，对整个 集团的网络又要求很高。项目组的成员认真研究和分析了两个方案的各种利弊，同时向已上线运行的其他单位学习，最后决定系统部署采取集中式数据管理：
集中式管理方案（如图），是由总公司集中配置软硬件设备，实现应用和数据的集中，各下属单位配备相应数量的客户端。通过系统的逻辑划分，将整个服务对象划 分为集团总公司和二、三级单位等多个级别，总公司本部人员通过公司内部局域网访问人力资源管理系统，而下属单位通过传输网远程访问总公司本部的系统。通过 系统的权限设置，控制和管理各级人员对系统的访问。系统由集团总公司集中管理，系统权限统一由总公司分配，总公司能有效的规范各项管理工作。各基层单位只 在其职权范围内操作、管理和设置系统，权职分明；
这样的系统部署方案，能有效地实施集中领导、分级管理的运作模式。
5 充实基础数据，抓好培训工作，保证系统正常上线
5.1 充实系统的基础数据是系统上线的必要条件
我们充分认识到要使人力资源管理系统能正常运行，首先要使系统能够“成型”。这个“成型”并不是系统的功能模块，而是系统内的基础数据，是要搭建整个集团 的组织机构，充实各单位的人员基本信息。我们下发了组织机构和人员信息基本数据调查表，要求各单位在规定的时间内将这些数据按照标准的格式提交到总公司， 由总公司统一导入系统中。这项工作应该说是系统成功上线的一个重要因素。
5.2 用户培训也是系统上线的基础性工作
系统开发阶段的工作主要由项目组承担，可是一旦上线，整个系统能否正常有效的运行就要涉及每个用户了。由于我们采取的是集中式管理，系统用户涵盖整个集团 各个单位，用户按权限又分很多个等级，对用户的培训及培训的效果显得尤为重要。有了一个充实的系统给培训工作创造了条件。用户面对是他们熟悉的单位组织机 构和人员信息，更能理解系统的一些操作和功能模块。我们采取的培训方式也是沿用系统的运作模式：集中领导、分级管理。我们总公司承担各单位系统管理员的培 训，对二级管理员和三级管理员的培训，使他们不仅会使用系统，更要理解系统，推广系统的应用。从目前的系统运行情况看，多次全面的培训使这些系统管理员都 能胜任各自的工作，并承担起自己单位一般用户的培训工作。
6 各方全力投入，保障系统的长效运行
6.1领导支持是项目成功完成的决定因素。
信息化工程是“一把手工程”，系统的建设得到了集团党政领导的高度重视。集团党政领导专门听取我们对系统介绍；亲自参加系统方案的专家论证会。主管信息化 系统建设的领导也多次过问并提出要求。在集团领导的大力关心下，专项开发经费在项目启动之前就得到落实；在项目实施过程中，集团和部门领导充分信任和授权 工作小组，充分发挥了项目小组的积极性和创造性；该项目被列入05年、06年集团总公司人力资源部重点工作，也有力地推动了项目的成功完成。
6.2项目团队是项目高效实施的重要力量。
人力资源管理系统是集团信息化的第一个大型项目，国有大型集团信息化的经验在市国资委系统、全国建筑行业系统还没有单位实施，几乎没有经验可以借鉴。我们 的项目团队有HR和IT两部分人员组成，大多兼有丰富的业务知识和优秀的敬业精神。项目团队实行团队领导，团队领导有别于集体领导，它要求在决策时充分尊 重专业人士的权威性。所以，尽管整个开发过程是常常加班加点，繁琐而又辛苦，但项目团队十分团结，每个人都热情高涨，群策群力。
6.3规范制度是项目长效运行的关键因素。
系统开发历经2年零4个月，跨越3个年度，时间较长，但始终稳扎稳打，一步一个脚印，最终成功完成，还得益于开发过程中规范的操作制度。每周的工作例会制 度、会议纪要制度比较高效的解决了系统二次开发和试运行阶段的许多问题。在系统试运行阶段，数据导入、系统管理员培训、薪资模块测试、权限分配等方面全面 采用“先试点、再调整、后推进”的办法，取得了较好的效果。为保障系统规范、高效、长久的运行，在系统正是上线的同时还下发了“系统管理暂行规定”。并加 强日常的工作考核，实行系统维护和管理考核制，在制度上得到保障。
7 系统简介
“上海建工人力资源系统”简称SCGHRMS，由B/S和C/S两种结构组成。 数据库为SQL Server web服务为 Windows Server 2000，IIS 6.0 .Net Framework1.1。B/S为系统门户，主要侧重于员工自助服务和领导查询；C/S结构为业务处理
7.1 业务架构
7.2 系统主要功能模块和界面
系统主要功能模块：员工事务管理、薪资与福利、组织机构管理、自助服务、招聘管理、培训与发展、绩效考核、水晶报表。
B/S结构系统界面：
C/S结构人力资源管理系统：
8 结束语
人力资源管理系统现已在正常运行了，人力资源信息由分散管理转变为集中管理；人力资源业务管理由按职能分别处理转变为流程控制。借助信息技术，构建了集团 人力资源信息平台，使各单位的人力资源管理有一个统一的共享平台，相互分享、彼此借鉴、协同管理，进而优化集团人力资源、发挥集团人力资源规模效应。
人力资源管理包括很多内容，人事管理、薪酬福利、教育培训、人才招聘、绩效考核等，更高级的还有知识管理，然后上升到商业智能（BI）的应用。现在上线的 系统还仅仅是人力资源管理中基础管理部分，我们还将在现在系统应用的基础上，总结经验和体会，从实践中获得信息化的知识，思考管理信息化的问题，逐步使信 息化覆盖人力资源管理的整个业务流程，提升系统的价值，进而提升人力资源管理的业务价值。
