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当代著名的管理学家彼得.德鲁克曾经说过：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是管理的代名词。”而招聘则是人力资源管理的首要任务和重要环节。企业发展的基础在于如何选对人，让其在合适的岗位，干合适的事情，充分发挥其才能，创造出好的绩效。但在招聘过程中，往往人力资源部并不是人选的最终决定者。让我们听听下面的对话：
“王经理，您认为在咱们面试的10位应聘者中，谁最合适？”
“我看1号、3号和8号还可以，他们业务能力很强，面试的感觉技术还可以，学历也够，能够胜任岗位要求。”
“可是，这个岗位只有2个名额呀，您再看一看，谁最合适？”
“……那就1号和8号吧。您以为如何？”
“只要你们用人部门满意，我们人力资源部门没有意见，核实一下简历的真实性就可以了。”
不难看出：人员录用的决定权就这样被“技术权威们或专业权威们”干涉甚至把持，而他们判断应聘者是否合格的基准是：工作经验、技能、学历等方面。在这种状况下，人力资源部充其量是人才的搜集部门。
这样做正确吗？事实是最好的答案！过了一段时间，当人力资源部门在询问新录用人员的工作表现时，往往得到的回答是：“不行”、“不怎样”、“与我们当初的判断有很大的出入”等。为什么？！
还是分析一下前面的对话吧。不难看出，决策者们是依据应聘者过去的成绩来推测未来的成绩。但决策者们却忽略了另外一个重要的问题：他是在什么样的环境下和什么样的条件下才取得好的成绩的？他在未来的环境和条件下还能取得这样的成绩吗？
由“技术权威”主导的面试往往就是这样：偏重于考量应聘者的技术、经验这些“硬件”，而对掩藏在外表之下的感情、个性、思想、价值观等“软件”通常会忽略。
但是，人才的硬件决定了人“会什么”，人才的软件则决定了人“做什么”和“怎么做”。因此，在招聘过程中，不仅仅要考察应聘者所具备的能力以及他昔日的成绩，更要考察他的能力在我们企业中能够发挥多少，可能会取得多大的成绩。
在面试中我们还得问自己以下这些更重要的问题：
“他（应聘者）认同我们的企业文化吗？”
“他的个人价值取向与公司的价值观相融合吗？”
“他能与同事们和睦相处吗？”
“他能够与同事们协作吗?”
“他能够达到客户对我们的要求吗？”
“他能够适应他领导的管理风格吗？”
“他的行为特点是否我们企业能够接受？”
当你回答完这些问题之后，再考查他的经验、知识以及能力。
所以，高绩效的面试应该是经过精心炮制的，焦点集中，注重刺探具体行为特点，最终找出合适的应聘者。这里，面试中的主导者不应该是“技术权威们或专业权威们”，那么应该是谁呢？是人力资源部门吗？让我们再来看看招聘管理如果由人力资源部主导的话，会有什么样的结果呢？
如果由人力资源部招来的人刚好很合适——“那是人力资源部应该做的份内之事”
如果由人力资源部招来的人恰巧不合适——“人力资源部搞的什么名堂？！怎么招来了这么个人？！”
其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易，送神难了。”即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过60％。我们还没发现有哪个组织总找到完美的应征者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。但，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低。
业务部门最清楚企业发展方向对该职位的要求，而且在岗位分配、人员培训、业绩考核、这些切切实实的开发“人力”、使用“人力”的具体事务上有最终的发言权。人力资源部不可以去干涉业务部门到底“如何用人”这样具体的事务，但可以通过建立制度、营造企业文化等方面去促成“人与事”及“人与人”的和谐统一。真正的现代人力资源管理者应从传统的事务性工作中解放出来，更多的去关注"人"和"企业命运"、“人力资源管理如何对企业战略起到支撑作用”这样的问题。
在招聘问题上更是如此，人力资源部既不应严格控制也不宜过分放任，而应是提供专业服务及决策工具。业务部门也应担起他应担负的人力资源管理责任，而不仅仅是充当“技术权威或专业权威”。
人力资源部应该帮助业务部门去了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄选的方法。毕竟如何阅读应聘者材料、如何进行面试提问、如何炮制具有实效的面试过程并不是高难的、不可掌握的技巧。
在招聘过程中，由谁去主导并不是最重要的问题，最重要的问题是：人力资源部与业务部门应该积极的相互配合，以科学合理的方式，综合考虑应聘者的“硬件”和“软件”到底如何，是否适应公司的文化与和未来发展的要求，是否与我们的岗位相“适合”，从而敲定最后的人选。
笔者认为，招聘工作的起点是“职位说明书”和企业的“素质模型”。从职位说明书上的说明和要求可以导出该职位的硬件指标，和部分软件指标。从企业“素质模型”，可以导出对人才要求的必备软件指标。这些硬件指标和软件指标，就像筛子一样，从众多的应征者中“筛”出合适的人选。
另外，笔者认为，软件指标其实重过硬件指标。因为硬件反映的是应征者的经验，学历，所具备的知识，这些都是可以通过学习，培训及工作的积累所获得的。硬件决定了应征者的短期绩效。
而软件反映的是应征者的思维模式，态度及价值观。这些决定了应征者在一个较长的时间段内能达到怎样的高度，也就是应征者的长期绩效。而一个人的思维模式，态度，价值观往往是很难改变的。
确定出合适的硬件和软件指标之后，下一步的工作是采用怎样的招聘方法才能准确的测量出应征者是否符合这些指标。
硬件指标主要包括，知识，经验，学历，体格等：知识，可以通过笔试试卷及专业问答来反映；经验，可以通过简历上的工作经验和背景调查反映；学历，可以通过文凭反映。
软件指标主要包括，态度，价值观，思维模式，性格取向、职业发展目标等：态度、价值观，可以通过面谈及性格测试反映；思维模式，可以通过小组讨论、情景模拟、问卷测试等反映；性格取向，可以通过压力面试、性向测试等反映；职业发展目标，可以通过双方面谈以及对他（她）的价值观判断得出。
最后，人力资源部和业务部门应共同对这些指标把关，人力资源部和业务部门共同认可的应征者才是合适的候选人。
