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主持人: 王世军 南方电视台主持人
嘉宾: 卢楚琪 万和集团董事长
赵为民 格兰仕集团总裁助理
万和三过"人"关
王:对于企业来说,发展到一定的规模,面临的问题会有相当的共性,万和发展到今天,面临的最痛苦的问题是什么?
卢:万和是一个从零发展至今的企业,做到现在的规模,我们可以很诚恳的说是走了很多弯路。我感觉最难的是人的问题,人力资源的问题。在这个过程中,万和是分了三个时段。
第一个时段是在1992年到1996年,我们靠家族经营得到了很大的发展,在这个过程中,因为家族的成员互相信任,效率很高。而且当时的竞争环境还是卖家市场,竞争不充分,这样家族经营得到了很大的发展。
但是到1996年到2000年这个阶段,问题就出来了,企业规模没有办法增长了,营业收入老是在4个亿左右徘徊。能把燃气热水器这个单项产品做上4、5个亿,应该说是很不简单的,已经是行业的龙头了。但是在这个时段,我们感受不到自己在发展。这就是人的问题。也是在这个阶段,我们开始想到要请职业经理人。请职业经理人也走了很多弯路。
2001年到2003年,这个瓶颈终于被突破了,也是人的问题。我们的总结是"空降兵"是需要的,问题是到了企业以后,怎么来处理与他的关系。怎么让职业经理人与企业的内外部环境整合在一起,促进企业的发展。解决这个问题以后,2001年万和是4个亿,2003年是6.8个亿,预计今年是10个亿,这个都是人的关系。
格兰仕:人是第一资本
王:记得万和集团的几位兄弟在一次论坛上说过这样一个小故事,我觉得可以充分证明卢先生的观点,他们说卢氏兄弟绝对不会在一起坐飞机,在一起坐飞机意味着风险极大,分开坐飞机意味着分散风险。
人是企业最需要解决,最关键的因素,对于格兰仕来说是如何的?
赵:这可能是企业会面临的一个共同命题,就像到格兰仕的厂区就会看到我们的一个标语——人是格兰仕的第一资本。如果从另外的方面考虑,人还可能是第一成本。如何把成本变成资本,这就需要管理,包括制度的设计,企业文化的塑造。就像卢总提到的,企业界有一种说法叫做逢五进一,逢十进一,每5亿和每10个亿对于每一个企业都是一个坎。格兰仕今年第一次突破100亿大关,在这个过程中我们也迈过了很多很多个坎。第一个可能是规模,只有规模做得足够大,销售额才能够上去。这是规模的坎。第二个是规模上去了,你要不断的推出新产品,更新换代,这是技术的坎。第三个是人越来越多,管理的半径越来越大,这是管理的坎。第四个是比如我们之前做贴牌,现在做品牌,这是品牌的坎。第五个是发展的方向,你到底要做什么,这是发展的坎。这是五个比较大的坎,在这个过程中可能还有很多小的坎。要解决这些坎,我们需要抓住一些关节点,以点上的突破,带动面上的突破。
我们从1992年开始做微波炉,以前做轻工产品大概一个亿左右,这时候我们采取了集中的战略,把所有的资源集中到微波炉上,从1万台,变到1995年的20多万台,变成中国的市场占有率第一,1997年进入海外市场,规模不断的上升,今年微波炉的产量是1600万台。
格兰仕能迈过这个坎,是因为他有一个开放的体系,这是第一个支点。技术是第二个支点,规模越大,销售额越大,技术的投入也越大,推动了行业的技术发展。在管理上,格兰仕一直沿用的是工厂式的管理,很简洁,沟通的环节只有三层,部门的人也比较少。这样对于人的要求比较高,一定是要是能手,还是要多面手,一个人要干几个人的活。这是一个把成本变成资本的过程。
在这个过程中有很多方式,比如核心领导小组的制度,这个小组都是由骨干组成,既在本部门有很强的执行力,也有很强的跨部门沟通能力。第二个是分类繁殖的能力,最开始是在海外市场实行,现在国内也是这样做。简单的说,让师父去打市场,在这个过程中培养出来几个徒弟,让徒弟去守住市场,师父去找新的市场。当然你要给师父权力,给他荣誉。
第四个做品牌,可能有的人是什么都做,什么都做不好。对于格兰仕来说最重要的是做产品,产品做好了本身就是一个很好的品牌形象。产品也是有传播力的,如果市场上到处是你的产品,品牌自然会出来。格兰仕不光看品牌占有率,也看产品占有率。如果全球40%的微波炉都是格兰仕造的,企业不做宣传,也会形成品牌。
在发展方向上,格兰仕内部流传这一个很好的比喻,做企业不能进赌场,一旦进了赌场,价值观扭曲了,就不愿意去做艰苦的事情,只想着一夜暴富,不劳而获了,最后可能本钱都没有了。有一种说法叫做经得起诱惑,耐得住寂寞。
职业经理人要当志愿军
王:卢先生,你说突破了一个瓶颈,局面完全打开了,这个瓶颈在哪里,是如何突破的?
卢:小老板管事,大老板管人。小老板什么事情都想管,什么事情都管不好。我虽然是一个小老板,但我是管人不管事的。
1995年的时候我们发现,要继续发展,就要找人。我当时提出要找职业经理人。这是一个过程,找到一个合适的职业经理人不容易。职业经理人和企业的磨合需要一个过程。我们找过一些人,也辞掉过不少人。我们需要好的职业经理人,却又找不到自己认为合适的人。
后来终于突破了这个瓶颈,我们要求来的职业经理人一定要"落地",做得好,企业可以给相应的分红或者股份给你。
王:赵先生,您是格兰仕的职业经理人么?
在格兰仕还没有这个提法。去年我们做了一个市场调查,后来决定了格兰仕对职业经理人怎么看。有一个比喻,为什么志愿军可以打败美国的职业军人。因为美国的职业军人,无论是五星上将还是普通士兵,都很有职业化的精神,但是他们有一个底线,就是不牺牲自己。你付费,我就打仗,你付到什么程度,我就打到什么程度。志愿军有一种感情,要保家卫国,不计成本,不计报酬的去打,即使我的装备很差,在精神上在气势上也能打过他。
所以对我们来说,首先是做格兰仕人,而不是职业经理人。
