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绩效专家已经有了一个洞察绩效问题的思维框架，那么怎样才能将其转变为行动：准确的诊断和执行方案？这里需要一种方法，用以 阐述绩效改进情况及其范围或类别。下面就是执行的步骤：
步骤一：问题/机会定义
这一步的目标是对顾客或组织希望达到的绩效进行识别并达成一致意见。它是开始点，也是结束点，因为干预的有效性评估最终必须以此为基础。在这里，“问题”是指实际绩效与理想绩效之间差距；机会是指，组织及其成员虽然达到了目前的绩效标准，但还有机会和可能使绩效得以进一步改善，从而赢得竞争优势。
再接着前面的例子，绩效专家帮助那位总裁解决质量问题的第一步就是鉴别总裁和顾客所期望的质量水平，并确定对此进行测量的方式和时间。
步骤二：分析
在这一步骤里，绩效专家运用绩效思维框架对具体问题进行诊断，寻找其原因，说明或确定治疗方案。一个完整的分析必须在三个水平上进行，最好是按照从宏观到微观的顺序进行。
·组织水平。主要任务是确定，为了获得所希望的绩效，在组织水平上应该采取什么变化，并且识别需要进一步检验的跨功能流程。在这一步里，通常需要画出组织图，用来描述各种职能和流程相互联系或作用的方式，以及他们对绩效影响的方式。另外还需要分析绩效资料，以确定绩效差距和定义关键性流程。
例如，当绩效专家检验前面那个公司的组织水平时发现，该公司没有将质量作为公司重要策略对待。结果，在组织结构和资源分配上都不利于质量的提高。而且，质量的测量、跟踪和管理过程也不连贯。也许在平时还对质量有所重视，但当销售任务变得紧急时，或市场变得供不应求时，质量问题就会被抛在一边了。显然，在组织水平上必须有所变革才能解决质量问题。
·流程水平。主要任务是确定，在流程水平上应该做出哪些变化，以改进绩效，并识别应该进一步检验的工作。具体做法是，决定关键的操作流程；确定哪一步没有正确地执行，导致该流程的低效能；确定新的操作行为。
在上面例子中，绩效专家与总裁一起工作，识别并按顺序分析三个对质量有重要影响的流程：首先是生产和装配流程与现有生产线不相配套。装配线是在公司只生产十种产品是设计的，而现在公司所生产和销售的产品已达上百种，却仍在同一条装配线上装配，所用工具和操作程序也存在同样的问题。其次，在产品设计流程上也存在很具代表性的问题，太强的职能目标影响了产品设计工作的效率和效益。产品设计工程师在设计产品时，没有太多考虑生产流程的需要。结果，虽然工程师在所要求的时间内和所确定的预算内完成了设计任务，达到其绩效目标，但装配线却不能正确地将产品装配在一起，结果是将不合格的产品卖给顾客。第三，公司对销售额的预测很不准确，导致生产部门无所适从。最后，生产部门只好等定单，然后再行生产装配。结果由于每天都有不同种类的产品要装配，出错率增大。
·工作/操作者水平。主要任务是确定，哪些关键工作的哪些工作输出需要改进，以便关键流程能够有效地工作；确定为改进工作输出所需要的行动。具体方法是，确定理想工作输出与实际工作输出之间的差距，运用绩效分析框架确定绩效不足的原因和适当的、正确的行动。
在上例中，绩效专家在研究公司质量问题过程中发现：第一，装配操作说明书已经非常陈旧，很多补充和修正说明都是手写体，结果增加了操作上的混乱，加以每天装配的产品各类较多，导致错误率明显上升。第二，公司将市场放在第一位，而不是质量放在第一位，对生产部门的首要的要求是满足销售目标。第三，由于工具供应不足，装配工经常相互借用别人的工具。专家进一步了解到，几年来，所出现的许多质量问题都是由于说明书和工具引起的，而管理者却是“睁一只眼闭上只眼”。
步骤三：设计与发展
在上述分析之基础上，绩效专家已经进行了彻底的诊断，并确认了综合的、多水平上的改进内容。下一步就是对此进行系统的设计和发展，形成可操作的执行方案。具体包括从组织战略的修正到流程和工作再设计，构造新的测量系统、绩效管理和培训系统。另外，还需要设计一个流程用来评估干预的有效性。
在工作过程中，绩效专家并不一定要亲自做所有这些工作，他很可能带领一个由各方面专家组成的专家小组来完成一系列的设计工作。
步骤四：实施与维持
主要任务是实施干预方案，并使其顺利执行。这一步成功关键是向组织成员介绍方案的实施所带来的成果；提前想好克服可能出现的障碍应对策略；通过坦率沟通赢得公司领导人的支持。
步骤五：评估
搜集有关绩效的信息，评估干预方案是否产生了所希望的效果。如果事与愿违，立即分析原因所在，并对干预方案进行修正。评估程序随同解决方案一起设计。评估开始于方案实施之时，对绩效情况的追踪了解必须连续地贯穿于实施的整个过程中。
案例The case of defective “performance gene”
一个新兴的、快速成长的国际电讯公司正遭受利润下滑、顾客背离的困扰。公司业务由复杂通讯网络服务的设计和销售组成，其中服务的类型由三部分组成：基础、先进和惯例。
他们所遇到的麻烦之一是，有３０％的新客户在安装未开始之前就脱离而去了。其次是生产设计部门的产品与销售部门的服务不统一。再者是管理混乱。总之，公司的发展趋势正受到威胁。一些上层主管已经开始认真考虑，按服务类型将公司一分为三，这样或许能够挽救公司。
就是在这样一种情况下，绩效专家开始界入，并按照前面讨论过的结构开始行动：
１、 从组织层面进行了解，包括其战略、目标 、结构、关键流程、以及管理系统。
２、检查其销售及与顾客签单的流程，并弄清他们的工作和管理方式。
３、运用HPT模型对重点销售和设计工作进行检查。
通过两个星期的调查和分析，绩效专家发现，该公司绩效问题的基本原因是缺乏绩效反馈。业务员从来没有收到过任何有关他们所提供服务的反馈、他们为顾客制作的计划书的反馈和有关收取服务费的反馈。没有反馈，有关个人和组织的许多信息都无从解了。解决的办法是建立一个信息流通管理系统，使上层销售与下层操作过程有关资料信息及时得以相互流通。这样，公司就能够及时了解哪些客户的许诺是有价值的，哪种类型的服务获利性较大，从而作为重点予以强调，为了让客户最后对线，公司应该做些什么等。
