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绩效考核是企业绩效管理体系的重要组成部分,目的是为了改进部门或员工的工作绩效,考核与计划密切相关,既可针对个人,也可针对部门或项目团队,故有“个考”与“团考”之分。在企业的管理实务中,绩效考核是公认的人力资源管理难点之一,做得好有正向作用,否则会有副作用。
企业一般都根据战略规划,拟定每年的工作计划,再将年度计划分解成各部门的年度计划。大多数情况下,业务部门的计划定量居多,而职能管理部门的计划以定性为主,所以较难定量地衡量工作绩效。因此,成本中心性质的职能管理部门的绩效考核较难做,IT部门尤其难。
众所周知,企业长期目标需要通过每年的计划逐年实现,信息化工作也一样——年初定计划、年底再考核,如果发现结果有偏差,只能来年再改善,所以考核不能光在年底做,在年度计划执行中也要做,以便及时发现问题与偏差,进行调整或改进,以保障年度目标的实现。我认为,CIO重视结果固然没错,但也要重视控制过程式的考核,不管这种考核是月度考、季度考还是半年考。针对IT部门的考核体系如何建立,应权衡各方因素综合考虑,因为考核与其他管理行为一样,是有管理成本的。
以往,我在IT部门基本实行的是以项目管理为主线、专业IT管理为辅线的内部管理体系。年初,我将公司下达的全年信息化工作计划分解到各项目,实行项目经理负责制;其他事务则以日常管理为主,年终考核以“团考”为主、“个考”为辅。平时自然会论月或论季定期检查、半年做个小结,根据运作情况,对相关部门或人员“敲敲边鼓”,必要时再适当调整计划,但并没有做严格意义上的年中考核。
今年,IT部门根据公司新规划的需要设立了专业二级部门后,每个二级部门的定位、每个专业岗位的职责更清晰了。IT部门的工作任务就直接分解下达到各二级部门了,而公司级与跨二级部门的项目仍然实行项目制,所以试行年中考核的机会比较成熟。
其实,我之所以说IT部门的考核难做,主要是有不少难题需要解决,还要考虑如何方便操作、不至于耗费太多管理成本。比如:
考核对象:“团考”针对的是整个IT部门,还是仅仅针对二级部门;项目考不考;跨年度运作的大项目如何考;“个考”考哪些人。
考核组织与分工:由谁来考?总裁还是分管副总裁,抑或是人力资源总监牵头的考核班子,或是IT部门管理层自己考核下属员工。
考核内容和项目:除了计划、任务完成情况外,是否还要对内部管理、团队协作、员工成长及内部客户满意度等进行测量;“团考”与“个考”内容能一样吗;不同专业性质的二级部门或员工的考核内容能一样吗?
考核指标及评价标准:制定哪些KPI;要区分不同岗位吗;每个KPI的评价标准如何定;如何将定性指标量化;各个指标的权重如何分配;“团考”和“个考”如何关联。
考核方式和周期:是用表格测评,还是访谈;测评表、调查表的内容、分值如何制定;访谈提纲要统一吗;选哪些访谈对象;被考核对象是否要先小结与自评;测评要几个纬度;年中考核与年终考核如何区分与关联。
考核结果及应用:考核结果如何反馈、谁来反馈;考核结果不理想,是否要调整任务或岗位;要不要和奖励直接挂钩;年中考核的改进建议,年终考核如何检查。
我相信这一系列难题,专业的HR管理咨询公司都可以提供一整套所谓解决方案,来帮助CIO解决。问题是,你“玩”得起吗?企业愿意投入咨询费用吗?咨询项目做完后,能保证有效的知识转移吗?企业的HR部门今后能够就此操作实施吗?咨询方案年年都可以照搬吗?
今年,公司决定在我们的IT部门试行年中考核后,人力部与我们共同商讨提出了比较切实可行的方案,最后由领导牵头、两个职能管理部门共同组成的考核组,用了并不太长的时间就完成了本次考核。这个考核方案得到了大多数员工的理解与赞同,认真参与,内部客户也很认真对待。通过测评、内部调查、沟通和访谈等过程,人力部增进了对IT部门总体情况的了解。我也打算根据发现的一些问题,适当调整管理策略,比如授权、汇报关系、任务分工与目标界定等。此次年中考核也为年终考核打下了基础,能够确保IT部门全年工作计划的全面完成。
我认为,在整个考核过程中,CIO应与人力资源部门一起根据企业的发展需要、管理水平和条件,持续地改进绩效考核工作,完善IT部门的绩效管理体系,以激励员工取得更好的绩效。
