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管理是手段，激励员工是途径，实现跨国经营的整体业务增值才是的。
员工全球化的管理，对于集团可能是企业全球化的管理，但是对于遍各国的子公司则是本土化的概念。很多不成功的例子都表，总们在完成并购后开始考虑的是如何进行管理，而不是如何使海外的存量资产尽快扭亏或者是增值。事实上，无论是薪酬管理还是绩效管理，都是在为企业搭建一个利益分享的平台，而最终目的还是利益的实现。
有了这个前提，薪酬和绩效管理就成为其利益实现的机制保证和利益分享的标准和手段。不同的企业根据其自身的战略目标、管控方式会采取异地派遣或本地招募员工的不同方式。这样一来，进行海外投资的企业的薪酬和绩效管理方式也会因“企”而异。
绩效管理因“企”而异
如果企业选择派遣本部的员工到海外工作，首先遇到的问题就是员工生活与工作的冲突。被派遣的员工一般都是企业认为能力或者是技术突出的人员，符合企业的管理要求。然而这部分员工往往本身在国内就已经具有良的发展前景，同时又有家庭和生活环境的良好基础，从自身需求上来说，外派的难度就比较大。
企业针对这种情况，往往会在其本地薪酬水平的基础上提供高额的派遣补贴（一般包括地区收入差距和基本生活费用的补贴），甚至许诺回国后的各种优厚待遇。外派员工可以将企业本部的文化，工作效率，核心技术等带到海外分公司，这是企业期望的结果。但同时，外派人员在任期届满的时候，会充分衡量其回国发展与在海外跳槽发展的机会成本，如果后者的机会成本较小的话，很有可能出现核心人员和技术的流失。另外，外派人员高额补贴实际上会给国内的员工造成“同工不同酬”的错觉，如果人力资源管理者没能及时地将这项薪酬制度解释清楚，又将引起内部的波动。
如果企业选择在海外招募员工，那么企业将面临另外一种局面。海尔从当初在美国建立家电生产基地开始，到后来成立的贸易公司，从当地公司的总经理到普通员工全从美国招募。张瑞敏始终信奉“只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡。”这样，在薪酬方面，海尔全部根据美国当地的薪酬水平招募其美国公司的员工，其美国贸易公司的总经理甚至享有25万美元的年薪。另外，海尔只对分子公司进行战略管控，至于公司的管理方式和制度全部是原汁原味的美国式管理，节省了管理方式融合的成本，为海尔赢得了市场先机。当然，这种管理方式也不是十全十美，战略管控一方面需要总部制定明确的发展战略，需要分子公司总经理的高度认同，同时还需要像张瑞敏这样的魄力和勇气。
绩效管理因“控”而异
那么，对于企业国际化后整体绩效的实现效果，也同样需要建立一套一体化的价值评价机制，对各个分公司和具体员工的绩效表现进行评估。其实，绩效管理决策不仅仅是奖金分配的手段，它更重要的意义在于对跨国企业一体化经营的计划与控制手段。管控形式不同，绩效管理的方式也有较大差异。
目前，跨公司常见的管控模式分为：财务管、战略管控和运营管控。
财务管控型一般只注重下属公司的盈利情况和自身资回报、资金的收益，而对于分公司的生产经营不予过问。这种模式下总部对于海外分公司的绩效管理通常是建立在财务指标基础之上，关注各分子公司的经营结果。这种管控相当于是管理上比较松散，放权式的。一般情况下在海外并购了子公司或者是一项业务，可能跟本土业务的关联程度不高，只是为了通过资本的运作来实现其在当地市场的盈利。由于其在业务层面的衔接度跟本部不大，所以通常采用财务管控。像法国的达能在中国就是侧重这样的模式。
战略管控型则关注下属公司的战略规划的制定、各下属单位之间矛盾的协调、各企业间资源需求的平衡、高级主管的培育、经验的分享等方面，对具体施层面的措施不多加干涉。这模下的绩效管理除了对于经营结果的评估，还会对于分子公司在计划制定、重要资源的开发等方面进行评估。比如海尔应该是中国全球化的一个成功的例子。海尔对于美国的分公司实施的是战略管控，只负责海尔在美国及全球市场的战略制定，至于整个管理的模式包括员工的招聘全部都是从当地引进的，管理模式也是美国本化一种管理模式。
运营管控型则是强调对集团资源高度集中控制和管理，大直接管到下属公司的各种经营活动和具体业务，以追求企业经营活动的统一和优化。这类企业属于集权型的管控，由于母公司对于具体经营过程的强烈关注，很多企业都会在总部及各分公司全面推行平衡计分卡的绩效管理模式。
