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近年,我国有不少企业不约而同地进入了经营者大换班的高峰期。据统计,每年大约有7.1万个国有企业中的15.6万名经营管理者被调整,其中,4.3万名国企领导被免职。与国企同步,民企和乡企也在变换高层管理者。但在《管理的实践》一书中,彼得·德鲁克曾指出,企业在选拔来自外部的管理者的时候,大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了,这个数据用在今天的企业身上依然有效,实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准,即使在管理水平较为领先的西方企业那里,选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。
如何选拔出一位富有执行力的、高效的、能够带动企业发展的管理者,无疑已成为现代企业做大做强过程中必须要思考的一道难题。就让我们结合几家世界级的知名企业的领导选拔经验,谈谈如何选拔管理者。
经验一:管理者选拔应是最重大战略决策
美国通用电器公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成,选拔继任者已经成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人,他在1991年谈到公司继承人规划时说:“从现在起,选择继承人是我要做的最重要决定,这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。"而韦尔奇的这种做法也不是他自己发明的,他的前任琼斯就提前7年(自1974年始)开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合,花了两年时间把96个可能人选减少到6人,其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力,琼斯任命每个人都担任"部门经理",直接接受CEO办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战:言谈、论文竞赛和评估,韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝,也是任何外部选拔机制不可比拟的。
从上可以看出,通用公司花在制定用人决策的时间,特别是高层管理者选拔上的时间,要比花在其他任何事情上要多得多。没有任何决策比用人决策的影响更深远、风险更大,也没有任何决策像用人决策一样那么地难以回避。公司采取的一系列科学、严格、长时间的选拔、培养、培训与考核措施,能够比较客观深入地考察评价,使得被选拔的人员更加可靠,从而提高了招聘的质量与成功率,同时也大大降低了用人决策带来的风险。
选拔的时机和继任人的选取作为一个公司的重大决策,理应由公司总经理或董事会决定,只有这样才能确保选拔的公正、规范和有效。企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合。确保合适的继任者被选入高级管理层,才能对整个企业的长远发展有重大积极的影响。在这点上,公司的总经理或者董事会一定要起到最具决定性意义的监控与决策作用,从根源上避免选拔管理人才的主观随意性。
经验二:选拔对象来源应根据企业的实际需求
七八十年代日本企业的迅速崛起,引起了企业界与管理界的注意。日本企业在人力资源配置上,具有封闭性、保守性和排它性的特点,大多采取"有限入口"和内部提拔的制度。当企业有新的工作需要或岗位空缺时,会尽可能通过内部调节来弥补,弥补不了的就直接从学校招聘。招聘来的人员进入企业后,必须从基础工作岗位干起,通过有计划、有目的、有组织的培训与培养,在逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益的基础上,求得个人职业的发展。这种长期稳定的就业政策,使员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划,这有利于提高工人的素质。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感,提高了员工对企业的忠诚度。
无论是哪一类的企业,其继任者的选拔方式都可归为内部选拔和外部聘任两种。而我国的企业在任用中高层管理者时,启用“空降兵”(外部选拔)的不在少数。的确,启用“空降兵”可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏,或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题,平衡企业内部竞争的紧张关系,促进企业的团队精神,并为组织带来新鲜空气等功效。然而,从内部提升管理者(内部选拔)有更多的好处:比如有利于充分调动全公司员工的积极性和凝聚力,便于继任者很快进入工作状态等。当然,两种继任方式各有利弊,需要视不同的情况而定。一般可能有4种情况:一是当董事会希望企业发展战略与经营者利益更紧密时,多采用内部选拔方式;二是核心人物拥有企业相当多的股份时也采用内部选拔的方式,三是当企业需要寻找外部强有力的支持时,可选择外部聘任;四是当企业业绩很差需要外来的力量进行重大改革时,大多采取外聘的方式。
经验三:选拔标准应当以德为先
瑞士锡克拜(SICPA)公司是世界知名的专业油墨供应商。锡克拜的企业文化主要特点是不提倡对员工管理得过于刻板教条,公司尊重员工,所有的工作都在积极沟通的前提下执行。其强调充分授权、强调员工需有强烈的自我管理意识和能力,工作中要有较强的计划性。同样,锡克拜招聘中层管理人员有着一套特殊的标准。技术方面的中层管理人员需要有相关专业的背景,销售方面的中层管理人员也要有过硬的技术背景。由于公司的文化和价值观,因此瑞士锡克拜要选择与之相匹配的,非常恪守正直诚信的价值观和行为方式的中层管理人才,不允许中层管理人员进行任何有违公司道德观的事情,因此,在招聘的过程中,公司会注重考察候选人的道德观和价值观。
管理者素质是选拔考察的重要方面。无论在西方国家规范的市场条件下,还是在中国这样一个长期习惯于“人治”的社会,现任领导人在选择接班人问题上、执行公司制度方面总具有举足轻重的作用。这时现任领导人的个人使命感、智慧与胸怀就对顺利交接产生重要影响。20世纪80年代时,通用的第六任领导人琼斯选择了韦尔奇为继任者。事实上在性格与管理方式上,两人截然不同,琼斯注重规范,韦尔奇则常有“出轨”之举,但琼斯首先考虑到是公司的长远未来,认为公司需要一位能够锐意改革的领袖,所以毅然把韦尔奇推到了台前。当今天全球企业界都传颂着韦尔奇神话时,我们更为琼斯对企业的忠诚与宽广心胸而感动。
对于不同层级管理者的选拔,需要关注个人素质的不同方面:对于中基层管理人员,仅有业绩不行,要有管人的能力,能带队伍、能做事、能解决业务问题;对于高层管理人员来说,首先要有心胸、抱负和境界——如果没有心胸、抱负、境界,他不可能容纳更多的人才。到了高层这个管理层级,要善用比自己更能干的人才,要有驾驭人才的能力。能否驾驭人才,关键在于其首先是一个有眼光、有心胸、有抱负、有追求、有境界的人。这也是高层领导者的首要素质要求。
经验四:管理者选拔更多需要“未雨绸缪”
IBM属于不喜欢“空降兵”的公司,对于打造中、高层管理者有一套特殊的理解和做法,那就是 “长板凳计划”。“长板凳”计划得名于美国的棒球比赛,即在棒球场旁,往往放着一条长板凳,上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时,长板凳上的第一个人就上场,而长板凳上原来的第二个人则坐在第一个位置上去,刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这个计划的具体内容是,IBM的中、高层上任伊始就有一个硬性目标,要确定好职位的接任人。
每年,IBM“长板凳计划”要在全球近五千的中层管理人员之中挑选近300人作为重点培养对象。这个“长板凳”计划还有个非常有价值的做法,那就是“替补系统”。这个系统能使后备人员及时替补各个“岗位空缺”,为企业的潜在管理人员提供实践的机会。例如:当某个中、高层管理人员休假,或开会,或离开的时候,就要把这个职位让出来,让给需要培养的人来承担。
近年来,管理人才的继任与开发成为企业战略规划的重要部分。许多跨国公司制定出明确的管理人才继任计划,发现、追踪并培养具有高潜质的人才,以便在将来接管重要职位。被列为“高瞻远瞩”的18家美国公司(标准:所在行业中第一流的机构、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的CEO、已经历很多次产品(或服务)生命周期、1950年以前创立)中,16家公司都是自己培养管理人员,特别是CEO。这些公司包括通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司,在他们总长高达1700年的岁月中,只有4个CEO是外聘的,而且只在两家公司中出现过。"高瞻远瞩"公司自行培养的经理数量的远远超过对照公司(6倍)。
管理人才的“未雨绸缪”即把人才选拔的重点放在内部,以内部提拔为主,并且不要等到出现空位时才选拔,而应把人才的选拔培养作为一项企业人事战略来抓,并作为管理者的一项责任来考核。麦当劳早年的人才选拔政策中有一条就是如果没有培养出自己的接班人,那即使管理者在其他方面再优秀也不能被提拔,直到培养出合格的接班人为止。自己企业内部管理工作、制度先行健全起来,是一条最好的求才之道。经营者先要能够知人,知人才可以善任,能善任事情就可以办好,事情办好则企业自然兴旺。
