手机版|
二维码|
香港——>上海——>北京。
作为全球五大猎头中唯一具有华尔街背景的咨询公司,罗盛咨询在中国的20年成长与发展路径,隐喻了中国融入全球化,以及中国人才国际化进程中的每个瞬间。
“抄底华尔街的热浪只是中国人才国际化进程的一个表象。”罗盛咨询大中华区总经理程原在接受本报采访时说,中国吸纳人才的磁石效应以及对“国际人才”理解的深入,才是调动华尔街猎头在华热情的根本动力。
人才意识苏醒:
从金融扩展到其他行业
《21世纪》:2007年您曾建议政府、企业、科研机构趁全球经济调整“抄底”国际人才。现在两年过去了,您认为目前我国人才回流状况如何?
程原:2007年人才回流,当时来看只是因为失去了国外的工作才考虑到中国的工作机会。两年过去了,中国受金融危机的影响相对较小,硬实力显得更加突出了,吸引人才的磁铁效用已扩展到其他行业,已不局限于吸引金融行业人才。
《21世纪》:就罗盛收到的简历和您的经验来看,希望回国到各行业就业的需求有多旺盛?
程原:我们现在不断收到有金融背景的欧美人才的简历,同时,国内的企业、机构也主动拓展海外人才,国家也有组织有计划地吸收海外人员,这对我国的产业升级、基础科学研究具有很重要的意义。海外人员反应很激情,但关键在于落实。
《21世纪》:激情表现在哪些方面?能否举个例子?
程原:企业负责研发的部门、985重点大学招聘科技领军人物等活动都在进行中。比如说我们代表企业去招聘人才,我们接触到的海外95%的人才觉得这对国家和企业都是非常好的事情。举个例子,50个人中会有45个人表示会考虑这个机会,但有一个问题,我认为海外人才群中,当谈到一个很高的职位时,20%-30%的人都会立刻表示愿意考虑,但是能够真正回来的估计就只有20%-30%的一半。如果这一半人回来的话,其能否最后成功地留在企业并为企业做出贡献,这些都是政府需要考虑的问题。
《21世纪》:您觉得全球经济调整是否会成为更高端的一批人回流的契机?
程原:即使没有经济危机,人才回流也会越来越多,经济危机加快了回流的速度。回来靠激情,待下去则靠理性。是否回来就是一个很大的决定,但并不是回来都能成功。从以前的观察来看,海外回国和从西方跨国企业吸收的人才成功率并不是很高,50%以上会很快离开企业,例如在一年之内,因文化的不适应,理念的不匹配造成期望值的不同,大家以为是可以融合的但实际不行,关键是大家目的不一样。
《21世纪》:人才融入企业成功与失败的比例大概是多少?中国企业本身,尤其是国有企业对接纳人才,在文化与机制上是否有障碍?
程原:成功的案例是越来越多的,关键是提供什么样的方案。如果研究比较透彻做出的结论就最符合实际,然后按结论找人才,人才的存活率就会很高;另外,董事长文化,企业领导风格也是多样化的,过去人才招进来又不尊重人才,不知如何利用人才,从而导致人才夭折的案例比较多。但是中国的新型企业家在增加,懂得满足人才在职业上的需求,这方面积极的案例在增加。
人才取向:欲国际,先本土
《21世纪》:您公司代表企业招聘人才时,您觉得企业对人才的需求有哪些条件?需求发生了哪些变化?
程原:罗盛的定位是为客户寻找高层管理人员、领军人物。如果是科技企业或者机构的领军人物,这个人才首先在行业内必须是有背景和受国际承认的优秀学者或者是科技领域的带头人,学术和科技水平肯定是第一要求。
《21世纪》:能够在中国体制内利用和整合资源的国际型人才是不是比较稀缺?
程原:这就是我们公司的价值所在。这种人才的确是比较稀缺,尤其是在国外已经获得了很高的成就,同时又有中国背景,熟悉中国的人才。罗盛是顶尖的管理人才招聘和领导力评估的机构。它有全球性的人才网络,我们可以动用北京、上海、香港、华盛顿、伦敦的人力支持。
《21世纪》:请您总结一下中国企业人才成长,以及人才需求的几个阶段?
程原:第一个阶段是改革开放初期,当时内地基本都是国有企业,不存在经理阶层。所以最早跨国公司来投资的时候,几乎都要从国外引进人才,当时香港办公室承接了这一任务,把国外的管理人才引进到中国内地。
第二阶段是1990年代中期,这时候跨国公司已经不满足于在中国销售,开始投资建厂、成立合资企业,供应链开始向中国转移,之后开始为中国市场设计、制造,最后把研发机构引入中国,要立足在中国发展。
罗盛帮这些企业寻找管理人才的范围就扩展了,一方面是CEO人才,另外还需要其他的一些人才,如负责政府关系的人才、财务总监、研发人才等等。
第三阶段是跨国公司本土化,中国本国企业全球化,中国企业全球化速度快,决心大。近几年中国企业遇到的一个大问题就是国外买厂但不知道如何管厂,人才稀缺成为企业的瓶颈。经过反复的试验,成功的经验并不多,比如联想就失败了。以前中国企业一般招聘国外的CEO,但现在通过反复研讨成功与失败的例子,发现有中国大陆背景的候选人可以担任全球CEO的角色,这可能会成为未来的一个趋势。
《21世纪》:也就是说中国企业的用人观,最早认为国外市场应该找个海外人才管理,向寻找具有跨国运作经验,同时有中国大陆背景的人才管理转变?
程原:是的。这种人才是逐渐在增加的,跨国公司更多地把亚太区总部放在中国,甚至有些公司还把全球管理职能放在中国(比如麦肯锡),这就给具有中国背景的某个经理人以坐在北京、上海管理公司全球业务的权利,触角可能延伸至欧美。这些人既有全球的视角,又有中国的背景,这些人或可成为未来中国企业国际化的领头人。
《21世纪》:您似乎认为并不是经济危机带来的人才回流机会,而是中国本身发生的变化?
程原:人往高处走水往低处流,人才就是这样,哪里有平台人才就去哪里,综观世界,未来人才的职业化上升平台在中国。有国际背景的人才在外企顶多做到亚太区的CEO,但在民营企业可能会做到全球的CEO,平台更大,在这种情况下,人才从国外流向国内就不难理解了。
国际猎头的“中国年”
《21世纪》:大中华区队伍是否在罗盛全球的业务比重在增长?
程原:是的,且分量越来越重。
《21世纪》:罗盛公司对中国区业务工作的倾斜力度是否在加大?
程原:的确,这是让我特别满意的一个方面。为北京、上海寻找人才必须得到全球的支持,需要罗盛全球数据库、顾问、研究部门、知识等各方面的支持。罗盛目前对中国市场的支持是不计成本、全力以赴的,会很快地组织一个最佳的全球团队为中国客户服务
《21世纪》:方便透露一下大中华区今年的业绩增长预期吗?或者说,您对罗盛业绩增长是否乐观?
程原:非常乐观。从两大客户群来看,金融危机之后跨国公司将更加注重中国市场的投入,随着中国世界地位的提高,罗盛为跨国公司寻找的人才级别将越来越高,以前只是为跨国公司寻找中国区、亚太区总裁,今后驻华全球性职能的领导者会越来越多,比如说供应链、财务或某一部门的全球CEO。
另外,中国民营企业实际上是很市场化的,民营企业形成规模后就要建立制度规则,必须借助职业经理人,所以会有很多中国本地的全球性CEO高管人才需求的出现。国企可能会有点不一样,其担负着我国很多行业领头羊的重任,因此其对世界最顶尖的人才需求也会增加,而且某些国际业务也需要国际人才去操作,因此国企不仅需要大陆背景的华人而且也需要外籍人才,甚至世界500强的CEO也会吸引来做国企的领导人。
