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“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等,使企业响应市场的能力降低,生存品质不断弱化,逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。步入市场经济大潮后,“地主情结”驱使企业盲目追求有形资产的扩展;“王者情结”使许多企业在极短时间里,产值、市场占有率非常规膨胀;“权力情结”又导致产权不明晰、权责不明确。提高企业组织的学习力,才能“全面增强体质”;完善治理结构,则能激发企业机制活力;追求创新,会提升企业的创新力;建立独特的企业文化,会使“大企业病”难有藏身之地;参与更高层次的合作才会提升企业的竞争力。
三株病了,科龙病了,长虹病了,而飞龙、爱多、燕舞等早已完全病倒了。
这些企业所染何病?
乃当今世界流行的“大企业病”也。
病理分析:
“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等,使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。
机构臃肿,部门罗列;程序复杂,官气十足;效率低下,信号失真;协调不利,扯皮增多;士气低落,机制老化;不计成本,不讲实效;人才流失,人心涣散……
这就是正在中国大企业中蔓延并似有大流行的趋势的“大企业病”。
一度退至幕后而新近复出的四川长虹电器集团公司总裁倪润峰坦言:长虹得了“大公司病”。“临床症状”表现:
一是“高烧”,企业的高速增长让管理者头脑发热;二是“肥胖”,企业组织结构膨胀,管理层次增多,决策执行的有效性大打折扣。长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。由于长期把自己当成了“大公司”,长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的,中层干部从130多人增加到330多人,不但有“二级中干”,还出现了“三级干”。
被国外企业一直看好、曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团,去年出现了亏损。科龙何以至此?“大企业病”也。科龙近年来虽然产销量还在持续增长,但已出现危机征兆:增长速度放缓,赢利能力下降。企业规模大了以后,都会碰到一个大企业病。
“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等,使企业响应市场的能力降低,生存品质不断弱化,逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。
“大企业病”一词,是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋,他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝。譬如,“减少库存”的指令难以立即兑现,给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰退”。譬如,对顾客“能否生产这样的商品”等要求,有时竟然要花费二三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如,企业的产销衔接严重不到位,市场旺销产品短缺,生产不能及时补货;滞销产品仍在一个劲地生产,并源源不断发往市场。于是立石一真会长认为:企业如同人,年岁大了,身体胖了,锻炼少了,活力差了,就得病了。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
何以如此?
步入市场经济大潮后,“地主情结”驱使企业盲目追求有形资产的扩展;“王者情结”使许多企业在极短时间里,产值、市场占有率非常规膨胀;“权力情结”又导致产权不明晰、权责不明确。
首先是“地主情结”。中国是一个有着几千年历史的农业文明大国,使稀缺的土地成为农民的生命依赖。眷恋土地、怀念土地、依附土地,“地主式”的思维方式、行为习惯、人生抱负,深烙于人们的心灵深处。步入市场经济大潮后,这种“地主情结”便以另一种方式表现出来:盲目追求有形资产的扩展,并美其名曰“规模经营”。于是,不管市场如何、技术如何,先把土地圈起来,厂房盖起来,工人招进来,机器设备购进来,看一看原先的一些彩电、冰箱、胶卷生产企业,无不是把有限资金全都在圈地、盖房、招工、引进流水线上,压根儿就没考虑技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设。更为严重的是,强烈的“地主情结”,导致企业经营者“只见市场经济的功能,不见市场经济的制度构造”,管理百孔千疮、市场一盘散沙、制度一文不值,成功时得意忘形,危机时手足无措。
新加坡《联合早报》曾经发表过一篇《资讯时代与新思维》的文章,作者韦达认为,在东方社会,“传统农业式思维仍占主导,从领导者到普通人,不同程度地抱有靠经验、靠偶然和靠权威,以及反实践、反逻辑和反科学的成分,为社会发展、文化进步带来了不少负面效应。经验式思维是一种封闭式思维,科学式思维才是开放式思维”。
其次,“王者情结”。中国企业起步迟,规模小,在世界经济大舞台上远没有一席之地。随着世界跨国公司纷纷拥至中国,中国企业更加感到与世界大企业的差距。“巨大的雄心”骤然勃发:动不动就要“王天下”,做“超级大国”,众多企业制定了进军世界500强的时间表,政府机构和新闻媒介更是推波助澜。一时间,“称霸中国、做大企业”成为企业界最大、最高的梦想。至于多少年才做成世界级企业?需要整合、配备多少资源?人员的知识结构与世界级企业能否相配?那可就如云若雾。
譬如,曾创造“一年百万富翁,二年千万富翁,三年亿万富翁”这一神话,被称之为当代中国比尔·盖茨的巨人总裁史玉柱,跨越当家产品桌面排版印刷软件系统,贸然进入保健品和房地产业,最终訇然倒下。再看三株,总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上,宣读了《争做中国第一纳税人》的报告,报告预测:三株公司眼下的发展速度是2000%,到1997年的增长速度放到200%,1998年放到100%,1999年放到50%。这一世纪末,就可以完成900亿元到1000亿元,成为中国第一纳税人。他还提出要向化妆品、生物制药、医疗器械领域发展,甚至说:我们研制成功的一个饮料产品,就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的,我们准备马上申请专利,将来与可口可乐比高低,去占领国际市场。可这些“梦话”还没从人们的耳畔散去,三株就被一场官司击倒了。
“捆绑”兼并,也是“王者情结”的寄生品。中国大企业中有多少这样的产物,谁也说不清楚。有许多企业在极短的时间里,以极快的速度,使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。可悲的是,这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点,大起之后必有大落。依靠广告和包装红极一时的“哈药”,是20世纪90年代初“造大船捆舢板”的典型,正无可奈何地面临着日益显现的窘境。
第三,“权力情结”。产权不明晰、权责不明确、报酬不对称,这是中国企业界的普遍现象。经营者缺乏应有的产权激励,经营智慧、经营成果与经营报酬之间,出现严重失衡,导致经营者的心态扭曲,畸形追求权力的控制。学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断:缺乏产权激励的中国企业家,同样可能有足够的激励,那就是“控制权激励”,比如横店徐文荣、万向鲁冠球,说不清企业是谁的就先不说,反正只要我在控制就行。必须看到像徐文荣、鲁冠球这样个人能力卓越,又善于发挥“集体智慧”的创业型企业家,在中国是凤毛麟角。绝大多数者因“权力情结”作祟,导致企业畸形发展。一是治理结构不健全。企业发展到高峰时,沿用的仍是原始的企业制度、管理模式,没有激励和约束,或者干脆什么都没有,企业的运行机制全都围绕董事长转。二是决策机制失灵。对事关企业未来发展的重大决策问题,往往是“议而不决、决而不行,或者是最高领导独断专行,个人意志代替科学决策。三是机构臃肿,人浮于事。领导者的“权力情结”,会弥漫至公司的各个层面,全都学着“圈地”、割据,增加科室,最终是部门林立,干部成堆,人员无所事事。四是管理结构越来越官僚化。无所事事的干部和管理人员,把精力放在结党营私上,以小团体利益对抗公司的整体利益,以既得利益牺牲公司的长远发展。这种“权力情结”的泛滥,使企业的各个阶层都会出现严重的接班人危机,企业短命就会成为当然。
第四,“成功情结”。追求成功,渴望成功,中国企业似乎比他国的企业更强烈,更迫切。但当这些企业出现暂时的成功之后,危机也就接踵而至了,如万家乐电器、中山洗衣机、太阳神饮料、上菱电冰箱、双鹿电器等。首先是企业热衷于“复制成功”。往往会把短缺经济下偶然成功的经验,当成了无往不胜的武器,不断的复制到其他的企业与产品上来。如三株公司,曾将口服液市场积累起来的营销经验、简单配方技术、人海战术,复制到“人才、技术、资金密集”的行业,结果根本无法在这些领域取得竞争优势,失败当然就不可避免了。其次是企业最高决策者的创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后,“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替,害怕失败,不敢向未知领域挑战。以“延生护宝液”成名的沈阳飞龙集团,由于产品创新乏力而折戟沙场。创新是企业发展的根本,一个发展了五年的企业没有创新必然走向衰落,一个销售三年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近六年来,总裁过分强调了企业过去的辉煌,没有认真思考创新,造成企业管理和市场开拓无新意。再次是企业决策者不是把成功当作新的起点,而是作为炫耀的资本,整天在报纸、电视上风光,沉湎于过去的成功和今天的辉煌中。更有甚者,成天在权力之间奔走、“烧钱”,整个心思不是放在现场上、市场上,而是放在官场上、钱场上。
医病参考:
提高企业组织的学习力,才能“全面增强体质”;完善治理结构,则能激发企业机制活力;追求创新,会提升企业的创新力;建立独特的企业文化,会使“大企业病”难有藏身之地;参与更高层次的合作才会提升企业的竞争力。
“大企业病”并非中国企业所独有,治理“大企业病”是世界企业的共同课题。在此,冒昧开出五帖药方。
第一帖:建立学习型组织,提升企业的学习力。记得美国著名未来学家约翰·奈斯比特在1983年就大胆预言:“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”企业是经济社会的细胞,是一个生命肌体,要预防“中枢神经的钝化”,惟有学习。壳牌石油公司的德格曾说过:“比竞争对手学得更快的能力也许是惟一持久的竞争优势。”美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上,更为明确地提出要建立一个学习型组织。
学习是人的生存手段,也是企业的生存手段。在未来社会,靠以往那种自上而下的培训已经不够,应该创造一个自我学习环境的氛围,永远保持学习的动力,不断用最新思想、最新知识、最新技术武装自己。只有提高企业组织的学习力,才能“全面增强体质”,在未来生存发展得更好、更健康些。
第二帖:完善治理结构,激发企业机制活力。综观近现代企业发展史,企业领导机制已出现了重大变革:从家长式的行政领导到硬专家式(精通生产工艺流程和技术状况的人)的职业领导;从硬专家式的职业领导到软专家式(熟谙经营之道和管理之术的人)的通融领导;从软专家式的通融领导到专家群体式的立体领导。而中国企业的领导机制,大多处于第一、二种之间,与美、欧、日等国专家群体领导有着相当大的差距,因此必须要用最新领导机制改造自己,赋予企业治理结构以崭新的内容,此其一。其二,注重对“头雁”的培养和选拔。美国通用电气公司选拔人才,尤其是选拔企业最高领导人的经验值得全球企业学习。如福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等,都曾通过适时更换企业领导人,非常有效地制止住了企业的大滑坡。
其三,削减机构,裁减冗员。这是一个无须赘述的话题,这是一个人人明白,但人人都感到难以把握的问题。
第三帖:永远追求创新,提升企业的创新力。创新是企业进步和发展的不竭动力,也是企业家的使命。海尔总裁张瑞敏表示,海尔再走日本家电企业发展的老路是行不通的,必须促使企业求新求变,这关键要看企业的内部机制能否产生强大的创新动力。
当然,创新不仅仅是技术上的创新,还有观念、制度、机制和管理等方面的创新。而这方面的创新,也要比技术创新难得多。意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》中提出:世界上没有比推动变革更难的事件。一些市场领先企业,往往认为自己是“老大”,在制度、组织和管理上已很成熟、很成功,根本没有必要变革了。
第四帖:创造独特的企业文化,提升企业的文化力。独特的企业文化,会使“大企业病”难有藏身之地。1981年,韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。1983年他提出了预防“大企业病”的划时代的经营战略,形成独特的企业文化:去掉企业过多的脂肪,改善企业体质,以便对形势的变化做出机敏的反应;彻底消除企业内的官僚主义;对职工的评价实行加分制度,对于敢于向新领域挑战的人,即使失败了也不做消极的评价。在他看来,“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你,那么你就动摇它,打破它,检查整个体制,因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话,整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要,那你就可以大大方方地走人。”正因为如此,该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神,多年来连续荣登世界企业500强榜首。
第五帖:转变竞争思想,提升企业的合作力。美国企业界有这一句名言:“如果你不能战胜对手,就加入到他们中间。”竞争越来越激烈,越来越残酷,但竞争越来越智慧,越来越理性。重要的一点,就是竞争不再是“你死我活”,而是更高层次的竞争与合作,追求的不再是“单赢”,而是“双赢”和“多赢”。由此,联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。它不仅可以在竞争的市场环境中,打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制,实现供给和需求资源的自由对接和重新配置,创造新的利润空间,而且也可以将新的合作伙伴先进的思想、技术和经营战略,吸收到自己的体内。
像惠普和康柏公司,是美国两家分别排名第二和第三的计算机公司,声名赫赫。北京时间9月4日夜,从网上传来惊人的消息:惠普与康柏实行合并,合力打造一个年营业额达870亿美元的“新惠普”,其目标直指年营业额约900亿美元的“蓝色巨人”IBM。像康柏这样居世界前列的大企业,在中国还没有。但却“说没就没了”,在中国企业家的眼中定然是“不可思议”。但惠普和康柏这两个曾经水火不容的信息时代“斗牛士”,却悄无声息地走到了一起,其速度之快,让整个IT世界都为之“吃了一惊”、“吓了一跳”。在敬佩惠普的智慧和康柏的勇气之余,我更敬佩其强大的合作力。他们把“合作比竞争更重要”演绎得淋漓尽致,发挥得炉火纯青。而中国企业,却普遍缺乏这种“用未来思考今天”的合作精神,深厚而浓郁的“鸡头文化”,已成为中国企业做强做大的桎梏,对照惠普和康柏,我们理应学习借鉴、反省深思。“鸡头文化”休矣!
