让素质模型“动”起来

　　你的企业是否构建了素质模型?已有的素质模型是否得到了应有的应用?请用简洁的方法和通俗的评议构建素质模型,并让它“动”起来,而不是被束之高阁,深藏柜底。

　　素质模型也叫胜任力模型或胜任特征模型,其构建和运用一直是很多企业建立人才标准工作的一大难题,企业花了很大的力气和精力,但其收益甚微,大多数精美的方案被束之高阁、深藏柜底,成为偶尔拿出来“欣赏”一下的“文物”。究其原因,无论是HR还是使用部门,其实并没有真正听懂、理解、记住素质模型,没有让素质模型真正“动”起来。

　　下文笔者将通过A企业构建和应用素质模型的实践案例,详细阐述素质模型建立与应用的关键点以及就予以规避的误区,希望能为企业快速建立素质模型提供有价值的借鉴。

　　案例:快速发展中的人才难题

　　A公司是某外资日化企业,进驻中国地区才短短9年时间,产品、渠道、品牌、销售都做得非常成功,现已忧为国内日化业的排头兵。处于典型的快速消费品行业中,A公司业绩的增长主要依赖销售网点的拓展和同点销售的增量。为了保证未来持续调整发展,公司战略重点从一线城市向二级市场延伸,需要开妈更多渠道和终端门店。因此,自2007年开始,A公司开始每年引进非销售类人员约40人(财务、人力资源、研发、采购、生产等)、销售/促销基层主管或准主管约300人(其中大学生超过150人),一线促销员约1000人。

　　由于销售人员都在当地一线工作,很多城市就只有一个主管,颁布地域广,往往每两个月才能在当地办事处集中开一次会,每年也只有两次回公司集中开会学习的机会。而A公司过去对销售人员的要求主要集中在业绩领域,对公司理念和人员的能力要求更多的是靠口头传递,虽然也有简单的入职培训,但针对性并不强。而且,由于行业特点各层次人员流动率较高,员工对公司企业文化的理解和素质能力的要求随着上级的离职或调动而“被稀释”或“被改样”,造成理解模糊或不一致。

　　尽管A公司的销售人员是一群充满激情活力的队伍,大部分的创业销售精英都已经成为公司各区域的中坚力量,且忠诚度较高;但是,随着销售队伍的急速壮大与竞争压力的加剧,如何让“老人”保持持续的点头激情,如 何让“老人”从单兵或散兵作战到带领更大的团

　　队获得成功,如何让“新人”更快地理解公司的核心理念及优 秀销售人员应具备的能力行为要求,如何改变企业文化的内涵使员工更经常地使用和发挥自己的能力,等等这些问题都成为 A 公司要保持快速增长需解决的现实的“人的核心问题”。

　　有没有这样一种方法,它可以将企业文化、优秀的经验做法、能力和行为要求等整合起来,自动自发地把公司的核心精神持续、准备地传递下去,让公司的各层级人员尤其是对业绩承担主要责任的销售人员有一个共同聚集的沟通平台,同时,这种方法又简单易行、能迅速推广。

　　A公司的人力资源总监过去曾从事咨询顾问工作,对能力体系的建立与应用有着丰富的推广经验,很快他就与总经理、销售高层达成了一致,在公司内部引入素质模型这项技术。基于能力体系的建设和实施是企业文化的核心,也是对人才管理最重要的要求,而素质模型正是对“人才标准能力建设”的一种人力资源管理工具。A公司现在建立素质模型正当其时,是解决上述问题的一个最有效的切入点。

　　于是,2009年初,A公司决定开始首先在销售体系内进行试点,建立销售人员的素质模型。

　　建立:简洁的第一步

　　A公司高层团队确定了第一期建立和应用素质模型的总体目标和原则:2009年只建立中、其层销售人员的素质模型,素质暂不分级,先在销售部内部推广,一边试行一边摸索。语言务必简单易懂,和现在的文化尽量保持整体一致性,推广宣传时要生动有趣,不能让销售人员带着任务式的学习去理解。最重要的是让大家借助能力的行为描述来理解公司的要求、学习优秀人员的做法、对照自己的行为进行内省比较。

　　A公司挑选了省级经理和城市经理各12名(绩效优秀者7名,绩效平平者5名),人力资源总监带领HR部门进行了行为事件访谈(BEI)。同时,公司熟悉销售工作的几位市场参与了法的访谈,由于访谈人数不多,目的明确,后期数据编码、统计和工作理也产东大,建立过程从3月初开始到5月中旬就定稿了。期间与销售部中高层进行了两次讨论、一次模拟宣讲,最后,在公司的销售人员集中会议上进行了宣讲,大家反映都能听得懂,感觉很贴切,效果很理解。下表即为对于“血性”这一素质的描述举例。

　　从A公司建立的素质模型来看,具有以下三个特点:

　　第一, 语言生动有趣,便于理解和记忆。每条素质(如“血性”)用一类武器(如“悄屠龙刀”)来对应,这大大地增加了趣味性,也减轻了模型使用者的记忆压力。而且用词昼采用公司已有的概念和术语,比如“成就动机”其实对于销售人员来说就是要有“血性”,而“血性”这个词来表示“成就动机”更能贴近销售人员的特点。

　　第二, 由于是初次建立素质模型,所以对素质模型暂时不做分级。比如,关于“血性”素质的六条行为描述是并列关系,没有递进或级别逐渐提高的意思,而且每条行为描述又用更简洁的短词如“激情、自信”等来做总结,主要是为了更方便记忆。

　　第三, 在每个行为描述后附上标杆人物的鲜活语言或简短案例,让销售人员感觉亲切并增加参与人员的荣誉感,进一步强化素质模型的理解和推广。

　　A企业的素质模型乍看上去交没有那么逻辑严密、用语规范,但一个管理工具在刚刚开始导入时,能激发大家的使用举比其科学性本身来说更为重要。

　　应用:无痛的第二步

　　素质模型的应用领域是非常广泛的,比如团队能力诊断、后备干部选择任用、干部能力发展评价、培训需求开发等,这些都需要配合专业测评工具,一般由专业测评咨询机构辅导展开。而素质模型在公司内部刚开始导入时最重要的是要让其“懂”起来、“动”起来,因此,宣传的形式以及推广应用的领域尤为关键,而选取一些“无痛”或者风险较小的领域开始应用则更为有效。A公司销售人员素质模型在应用方面突出了五个特色。

　　第一, 宣传展现形式活泼多样。为了让更多的人理解素质模型、谈论素质模型,并逐步让各层级人员树立能力导向,A公司HR部门将素质模型的表现形式做了进一步的改善,请公司内部设计师做成生动的图片,将部分标杆人物的典型语言制作成音频,在地区销售团队中进行了培训,让销售人员更明晰了能力的具体行为要求。只要让素质模型真正被听懂、被看懂,让学习没有负担,大家就能欣然接受和认可了。

　　第二, 改善日常上下级沟通和反馈。在过去,A公司在有些管理者碍于面子不好直接表扬和批评的下属;但如今,在开会、日常绩效反馈、任务布置的时候,主管开始直接引用素质模型中的词汇与下属沟通,比如说“你血性不够,执行力还不到100%”等。因此,素质模型在某种程序上改善了下下级关系,引导日常沟通和绩效反馈“说真话”,提高了团队行动理解的一致性。

　　第三,销售部度用期考核引入能力概念。为了让新进的销售人员能快速带入公司,A公司HR部门组织销售部高层修改了过去的试用期考核表,在试用期考核中增加了对能力的考核和权重。让被考核人对照能力素质“的按照‘5W1H’的要求,用案例来到说明行为”,开始尝试引入“基于行为案例的能力评估”。虽然这样做的科学性有待商榷,但比过去直接打分要清晰得多,案例如果是真实可靠并有“时间、地点、人物、事件、行动、感受、结果”,能力的评估也就有了最起码的客观依据。 这样的渗透应用方式相对风险较小,在提高新员工自我适应能力 抽时,不仅降低了上级能力无依据的困惑,也强化了管理者逐步关注能力提高的意识和评估的水平,降低了选错人的后期风险。此种方式虽然会增加评估者的工作量,但试用期的人数同一时间段并不多,评估者题解容易接受。

　　第四, 大学生试用期评估入能力概念。大学生试用期间一般重点共性的能力,如适应能力、逻辑思维、灵活应变、沟通合作等,每个部门几乎都有相当数量的大学生。A公司HR部门充分利用这些新生力量开始进行阶段性能力评估,采用的方法是“基于行为案例的定性能力评估”。它能迅速强化各级管理者的能力意识和评估水平,也能引导大学生对自己的能力有准确的知,强化其自主提高的意识和动力。

　　第五, 中基层面试引入能力概念。当员工接受了素质能力的概念后,在日常招聘面试中引入基于能力的结构化面试也就可以尝试了。HR部门组织实施了关于“结构化行为面试技术”的培训,着重讲解如何办公室真实行为与能力的对应关系,并在某些典型部门开始逐步推广。

　　自此,A公司素质模型的推广应用已经“动”起来了,且进入到一个良性的运行轨道中。

　　延伸:关键的第三步

　　在随后的一个月中,A公司又把素质模型延伸到公司核心文化上,这次使用方法更简单,只采样各部门的优秀人员对核心文化的理解和行为案例。HR部门参照素质模型进行了内部讨论和整理,并邀请公司几个典型部门的新老员工进行了试讲和修改,总体上员工感觉企业文化不是“说教”,而是发生在日常生活中的一点一滴,听课的人很容易引起共鸣,也更容易理解和记。比如对公司原有的“团队协作”文化描述如下:

　　1、 支持天堂文化:帮助他人,成就自我,荣辱与共,与团队其他成员共同分离有用的信息和资源。

　　2、 反对螃蟹文化:心胸开阔,反对互相拆台。

　　3、 氛围营造:反对帮派,坚持标准和原则,对事不对人,为人处世坦然相对,互相欣赏、信任和鼓励。

　　4、 团队自豪感:为成为团队的一员感到自豪,时刻维护团队的尊严。

　　5、 冲突管理:不隐瞒和回避团队的冲突、开诚布公地处理内部矛盾,引导和鼓励良性冲突。

　　6、 团队贡献:明确自身在团队中扮演的角色,能够发挥自己的特长,为团队做出贡献。

　　天堂文化、螃蟹文化是公司现有协作文化的两个典型故事,用素质模型表述时增加了其他的四条行为,让团队协作的内涵更丰富、更具引导性和贡献价值。

　　经过近一年的实践,A公司的素质模型实践打赢了第一仗。新老员工对公司的能力要求更为清楚,整个销售团队的凝聚力得以增强,组织氛围更加健康;管理者逐步树立了能力评估意识并开拓积极实践,员工开始逐步有勇气面对自己的能力差距,并积极寻求自我提高。

　　提醒:规避典型误区

　　总结A公司素质模型建立和应用的实践,笔者认为,实施素质模型必须规避四大建立误区和三大应用误区。

　　模型建立时的四大误区

　　误区一:追求专业,一开始就对每个素质进行分级,层级递进。通常来说,每项素质都可分为3-5级,不同的能力级别有不同的行为表现。比如“影响力”的定义如下:

　　1级:通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式,直接说服别人。

　　2级:有针对性地将讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来,或同时采用多种方式影响他人。

　　3级:运用复杂的策略影响他人或通过奥妙的幕后操作使别人接受自己的观点。

　　假如某个销售人员特别喜欢采用1级或2级影响力所定义的行为去影响别人,而且用到炉火纯青的地步,每次都能成功,于是就很少采用第3级,那这是否就说明了他的能力一直无法达到3级呢?其实每个人级别之间的程度差异比较难把握,造成使用的人也难以理解,或者需要自行学习、琢磨的时间较长,这就容易造成评估者和被评估者都对评价结果存在异议,双方产生抵触心理,最后甚至会放弃使用。所以,在最初建立素质模型时,笔者不建议为了追求所谓的专业性而对每个素质都进行分级,只要大家先接受有关素质的基本概念就达到目的。以后随着大家对素质模型理解和应用的逐步加深,再进行分级细化也不迟。

　　误区二:贪多求快,一次就建立多个职位序列类别,类别和类别之间对于相同的能力描述一样。在建立素质模型时,一般企业常会采用所谓“同步实行”的做法,就是一次就建立起销售、研发、市场、财务、人力资源、管理者等多个序列的素质模型,这种贪多求快的做法,使得原本就很难理解的素质模型看上去更容易模糊。在接下来的总体实施时,各使用部门都可能异声四起,而牵头的人力资源部将难以应付。再者,虽然不同职类的人员可能需要同样的一项素质,但不能简单机械地以相同的描述来定义这项素质。比如“逻辑思维能力”对财务和研发人员都非常重要,但是两类人员基于任务的不同其行为表现存在明显差异够瞧的与该职类相对应的实际案例和符合该职类人员特点的鲜活的语言来说明行为的差异,素质模型还是会比较模糊,难以理解,毫无特色,更激发不起使用者的兴趣。所以,素质模型建立必须先小范围试点,然后逐步推进,并且能力描述要有岗位针对性。

　　误区三:过于相信方法论和科学性,忽视现实中人的理解和参与。素质模型的建立一般采用行为事件访谈法、演绎法、专家讨、问卷调查等方法,项目依据的方法和流程一般逻辑严密,注重数据分析推理,通常由少数的外部咨询机构直接得出结果(中间也会组织几次讨论),而企业内部素质模型的推广和应用部门其实对整个构建过程中的诸多技术细节、描述的语言是否符合企业特点等并没有实施有效的干预。于是这边导致建立起来的素质模型和别的企业似曾相识,用人部门对相应的素质描述感觉“不通俗”、“很枯燥”、没有“共情性”,人和资源部推广的阻力较大,最后的结果也可想而知。因此,企业自身的积极参与非常重要且不可或缺。

　　误区四:语言文绉绉的,过于“专业”。由于企业的参与程度低,咨询公司对企业文化、使用者的语言特点、思维特点、过往管理工具使用的程度等没有细致的了解,做出的成果看上去很美,让使用的人反而感觉自己不够“专业”,学习和应用素质模型有了心理负担,这也就是大大影响了素质模型的推广。

　　模型应用时的三大误区

　　误区一:把素质模型视为人才标准的全部来使用。素质模型是“择优”的人才标准,在招聘甄选时应结合“任职资格”等其他用人标准一起使用。任职资格是更偏显性的工作技能,通过培训掌握的可能性较大;而素质模型更多的是一种潜在的特质和相对稳定的能力,是在先天和后天各种内外部因素逐渐影响下形成的,短期内不太容易改变。比如“成就动机”是招聘销售人员的一项核心素质,但是如果我们需要一位与“沃尔玛年度合同谈判”的大客户级销售人员,只有强烈的成就动机而没有大客户谈判的经验则是完全不行的。

　　误区二:直接将素质模型用作测评工具。很多企业在建立素质模型后,想马上看看当前在职人员的能力与标准要求的差距,于是就直接用素质模型中的行为表进行模糊“打分”,这是很不科学的。其实,素质模型仅建立了人才标准,这就像“标准重量”,只是一个“基础”,不能夸大它的作用,它并不能直接用于测评,需设计相应的像“秤”那样的测评模型和工具来实现测评,比如无领导小级讨论、公文筐、情景模拟等。

　　误区三:直接用素质模型进行人事决策。企业完成素质模型构建的时候,其实只是完成了三分之一的工作而已,它只是个“半成品”,后续的应用体系开发和实施才能更直接地体现模型的应用价值。当企业没有一定数量的案例积累和支撑来理解素质模型的“行为表现”时,当测评的工具没有真正建立和掌握时,也就是评估者未能真正理解被测者的行为与能力的对应关系时,千万不要马上用于核心人员选拔、晋升、人事调配等重大事决策,否则会引起企业不必要的争议和恐慌。

　　总之,素质模型是基于能力的、有别于传统甚于岗位的人力资源管理新理念。企业要快速建立素质模型,关键是要找到影响工作绩效出众的一类人的“DNA”,并对其进行生动的描述和有效的应用,让素质模型真正被理解,真正“动”起来。当企业导入素质模型,并有了一定的管理基础、理解能力及深度人事决策需求时,可逐步开发后期的基于素质模型的“人员评估体系”和“人员培训体系”,借助专业的测评工具和企业内部实践逐步掌握人才衡量管理的技术,积极探索基于能力的人力资源管理实践,从而提高组织未来的适应力。