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伪领导人才有六种精良的保护色,使他们容易被误看作领导人才。这六种保护色是:
1、优质学历、资历与形象。
2、卓越的面试经验和技巧。
3、个人品牌管理能力强。具有在公司内部营销自己的出色能力。
4、表面业绩好。
5、上行管理能力强。与上级建立良好的个人关系,深得上级的信任。
6、管理自己职业生涯的能力强。他们为自己设计职业发展轨道的能力,使得他们比一般人升得更快、更高。
但是,伪领导人才因其领导力有致命缺陷,因而不能成为独当一面的帅才。他们尤其无法胜任事业部经理、公司总经理或者分管一摊业务的副总经理岗位。在竞争日趋激烈的互联网时代,这些人可能盛行一时,但是迟早会露出马脚,往往逃脱不了被炒的命运。数据显示,如今高管的任职期限比 20 年前大大缩短了。
在线领导力机构 LeadershipIQ.com ,用了4 年时间采访了286 家曾经解雇或以其他方式要求其 CEO 离职的上市公司、私有公司以及医疗机构的 1087 位董事。研究发现, CEO 被解雇31%是因为推动变革不力,28%是因为忽视客户,27%是因为容忍业绩不佳的下属, 23%是因为不承认事实,22%是因为说得太多做得太少。
组织中的五类“伪领导人才”
一、不与人为善的“孤家寡人”
如果一个领导人不与人为善,即使他能爬到公司高层,他也会成为孤家寡人。这些人无法建立员工对他们的信任。在员工看来,他们是高高在上的孤家寡人。一旦出现丑闻,则是千夫所指。在爬到高层的人中,有相当比例是偏执狂或具有反社会人格。不与人为善的人有三个问题:
1.多疑。他们怀疑下属的忠诚,时刻监督或提防着手下人。
2.不知恩图报。拿下属、同事以及上级当工具使用。这样的人,企业在他们身上投资得不到应有的回报。无论企业如何善待他们,他们最终还是会觉得企业亏欠了他们。
3.没有内化的道德准则。有成就的企业领导人,很少出现前面两个问题,但很容易出现第三个问题。对内,他们不公平待人,不善于在下属之间做利益分配,或者做出了比较公平的利益分配,但不善于论证这一做法的公平性。总之,他们会让手下人愤愤不平。对外,一旦有机可乘,或者迫于压力,他们容易见利忘义。
二、不追求卓越的“混世魔王”
意志力薄弱或者没有自我实现需求的人,能够爬到高管岗位的只是少数。多数不追求卓越的人只能够爬到一线和中层管理者的岗位。在中小企业,不追求卓越的人往往难以生存,但是那些超大型企业或者垄断企业,往往成为“混世魔王”的天堂。 网上流传一个选择外企的职业指导,片段如下:你要是知道什么叫混日子,那么就去法国施奈德电气。尽管号称法国大公司之一,但是本地化以后的效率和制度,比国营的还国营 …… 你要是想拿高薪水还想享福,就去杜邦,那里是通用电气的人已经计划好要去养老的地方 …
现在许多企业强调执行力。为什么有的 CEO 执行不力?原因不是没有执行力,而在于他们没有追求卓越的动机。执行不需要特别的能力,只需要勤快,只需要不怕麻烦。执行不力的人做事没有时间紧迫感,给自己和别人都不定期限和时间表。交给他们的事情,以及他们自己承诺做好的事情,石沉大海的居多。
三、缺乏人际勇气的“和事佬”
胆子小的领导人优柔寡断,不敢做事,更不敢得罪人。“和事佬”很难发起和推动组织的变革创新。这些人往往给你谦谦君子的印象。但是,他们越是不想得罪人,就越会得罪人。“和事佬”人缘不见得很好,相反,由于企业的问题得不到解决,积重难返;人际冲突得不到调解,积怨已久,“和事佬”最后往往落得个怨声载道。
《财富》杂志有报道称:“失败的 CEO 们经常无法对付几个关键下属,任由他们持续不佳的工作表现深深损害公司利益。令人震惊的是,许多CEO告诉我们,他们通常知道问题所在,他们的直觉告诉他们这些人有问题,但是他们不去面对。 CEO 身边的人经常最早发现这些问题,但是 CEO 却听不进不同渠道的声音。正如一个 CEO 说的,‘问题扑面而来,我却视而不见’。他们败在没有勇气做出改变。”
现在很多领导力模型都强调变革创新。其实,变革创新不需要太多创造力,很多高管其实还是心态开放、愿意变革的,只是魄力不够而已。变革创新的过程,不是发明创造,而是得罪人,而且是得罪一大批人。
四、缺乏战略思维的“无头骑士”
“无头骑士”战略思维弱,表现在不同方面,归纳起来有三点:
1.没有目标没有目标一手段思维的“无头骑士”们为了做事而做事,且做事不分轻重缓急。他们也许非常忙碌,但所做的事情虽然可能对企业有利,大多不支持企业战略。没有方向感,“眉毛胡子一把抓”,事无巨细,事必躬亲,虽“鞠躬尽瘁,死而后已”,但是对于企业发展没有贡献。换句话说,他们花了大量精力,做了不该做的事情。同时,因为决策需要选择,而选择意味着有得有失。没有目标——手段思维的人遇事优柔寡断,不善于取舍。
2.理性判断力低下。我们在上一个投资项目之前要论证其可行性,把新产品投放市场之前要做市场调查,重要岗位确定人选之前要做素质测评,这些都是领导者运用理性判断力的例子。理性判断力低下的人,即使拿到了 MBA 学位,张口闭口 SWOT ,但都看不到问题的实质。
艾伦(Allen ) , AT &T 的CEO ( 1955——1997 年),曾错误地收购了电脑公司 NCR ,然后又把 NCR 卖掉。他之所以收购 NCR ,是因为他认为电脑与通讯合并的时代已经到来,但实际上,他的判断是错的,这个时代的到来比他估计的要晚。典论认为,艾伦对行业内趋势的判断毫无根据。
3.直觉利断力低下。直觉判断力低下的人过分依赖事实和信息做判断。而且,由于信息不完整或不一致,他们总是难以做出判断,或者难以做出准确判断。
五、知人之智低下的“昏君”
昏君知人之智低下,轻者用人不当,重者忠奸不分,赏罚不明。他们分不清人的不同能力结构,分不清人们才干的高低。因此,他们招罗的人,品德和能力没有保障。即使有好的战略,也往往得不到有力的执行。
用人不当的教训是惨痛的。 2007年7月4日,《福布斯》 中文版第 3 次发布中国上市公司最差老板名单, TCL 集团董事长李东生榜上有名。也许李东生先生并非是最差的老板或者昏君,但他的确自认用人不当。他曾在一个电视节目上这样总结自己的失误:
企业如果用人不当,就需要付出很大一比学费。我们在 2002 年收购了德国施奈德电气,两年后,它给我们带来了巨额亏损。引起亏损的很重要的一个原因,就是当时我们聘用的 CEO 没有能够真正承担起自己的职责。为了推行国际化进程,我们选择了一个欧洲的当地人作CEO 。然而在此过程中,我们对如何掌控整个企业的实际运营状况,对一些关键节.点进行有效地控制,没能给予充分地关注。在企业发展初期,本身系统管理能力不强、经验不足的情况下,没能选用恰当的人员,从而付出了巨大的代价。
