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问题的提出
按照原中国航空工业第一集团公司（现和原中国航空工业第二集团公司重组为中国航空工业集团公司）优化重组的要求，中国航空附件研究所（以下简称原所）和金城集团航空事业部（以下简称原厂）合并成立了南京机电液压工程研究中心（以下简称：中心）。中心原所和原厂遵循着国家对于事业、企业不同的管理要求。双方由于管理体制、运作机制、工作方式的不同，中心组建后各项管理工作面临严峻挑战。财务收支、人员调配、绩效管理、科研生产管理等很多方面仍按照企业、事业两条线分别管理。中心的科研生产效率并没有因为重组融合后实力的壮大、科研生产条件的改善而提高，反而，由于企事业的差异导致的收入分配公平感降低、绩效管理的有效性缺失而降低。
因此，如何构建一个兼顾厂所差异又适合中心发展战略和运作需要的绩效管理体系，如何保留和激励核心人才队伍，使他们平稳跨入中心，迅速投入工作，是当前中心人力资源管理中急需研究解决的问题。
问题的普遍性意义
近年来，随着国资委主导的中央企业的兼并重组愈演愈烈，尤其是科研生产一体化概念的广泛接受，这就避免不了以生产为主的企业和以研发为主的事业所造成的企事业融合问题。仅以笔者所在的中国航空工业集团公司为例，就面临的中国空空导弹研究院、中国雷达与电子设备研究院、中国航宇救生设备有限公司等数家单位的企事业融合问题。而企事业融合问题的核心就是绩效管理体系的融合。因此，中心的探索与尝试具有先导性的示范性作用。
解决的思路
企事业融合单位，既有重组单位组织文化融合、管理制度重构所带来的阵痛，也有企业、事业政策差异所造成的管理困惑。具体分析如下：
1.组织文化差异
中心的企业部分，主要以生产制造为主，研发设计为辅，是一种典型的工厂文化，强调纪律和服从；而中心的事业部分，主要是以研发设计为主，兼有批生产和制造单元，是一种较为典型的研究所文化，强调创新和自主。“严”与“松”、“宽”与“紧”交织在一起，融合过程中，曾一度造成了中心组织文化的迷失和混乱。
2.管理制度差异
所谓，制度上打着文化的烙印，不同的企业文化，必然产生不同的管理制度。从本质上看，中心企业部分的管理制度，偏“硬”，而中心事业部分的管理制度，偏“软”。同时，由于原厂和原所对科研和生产的关注度不同，导致厂所对于科研生产的组织形式和管理制度也有巨大的差异。
3.国家对企业、事业不同的管理政策
国家对企业和事业在科研经费的拨付、资产的管理方式、财务的管理办法和工资总额的调控方式上均有着明显的差异。这种差异对于独立运作的企事业单位，并没有什么影响；但对于企事业融合单位，所带来的负面影响就十分巨大。
4.企事业融合单位绩效体系构建的思考
通过以上几点的比较分析可以看出，在此背景下进行绩效管理体系的构建，必须考虑有别于传统绩效考核的方法创新。
众所周知，绩效驱动因素推动了绩效的产生。企事业单位合并前本身存在着一套绩效的驱动因素，它们或显性、或隐形的存在于单位的文化和规章制度中，但都有个基本的特征，缺乏清晰的、可量化的考核标准。在非融合单位，这种绩效的驱动会惯性的推动单位的发展。然而，对于体制不同的融合单位，这种不明显绩效驱动因素将会导致一种价值衡量标准的混乱。由于失去的绩效驱动因素的聚焦，大家关注的重点自然就放在绩效本身，或者说是薪酬的比较。这也就造成了基层员工不关注过程，只关注结果；不关注贡献，只关注回报。同时，这也造成了管理层行为的偏移，从企业价值的创造，到企业对员工回报的绝对公平。这也就出现了融合单位的一系列困难。
这个逻辑分析展开，大家自然就发现了问题的根本，就在于缺乏统一的绩效驱动因素，或者说缺乏统一的绩效考核机制。
5.平衡计分卡方法的导入
平衡计分卡是基于四个角度关注企业绩效：财务纬度、客户纬度、内部运营纬度、学习与成长纬度。因此，平衡计分卡既是战略管理系统，又是绩效管理系统。世界500强中，已有90%成功导入平衡计分卡进行战略绩效管理。其重要意义和对企业绩效强大的推动作用，不言而喻。
正是由于平衡计分卡在战略分析和文化整合方面的独特作用，所以它特别适用于重组整合单位。
具体做法
1.成立绩效管理委员会
为了保证中心绩效管理体系的正常运作，中心专门成立了以一把手为核心的绩效管理委员会。绩效管理委员会为中心常设机构，是中心绩效的最高权利机构，并下设绩效考核办公室。
2.绘制战略地图
在绩效管理委员会的领导下，绩效考核办公室组织科研、生产、经营等相关核心部门参与，讨论确定年度经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度（财务，客户，内部流程，员工成长）建立年度的目标框架。
3.梳理流程与组织管理体系
中心绩效管理委员会在战略地图的指引下，组织原厂、原所资深的科研生产管理人员，以价值链管理为核心，重新梳理现有的管理体系，构建清晰、明确、统一的科研生产管理流程；同时，明确影响战略目标实现的关键绩效因素。
4.制定南京中心KPI指标
承接南京中心的战略地图，结合科研生产经营计划和关键绩效因素，绩效考核办公室多次组织KPI指标研讨会，利用鱼骨图工具，并结合头脑风暴法、关键事件法、PDCA等工具分解战略目标，最终确定并以单位正式文件下达了当年KPI指标。
5.混合厂所绩效，以部门为单位进行整体考核
绩效考核不再以原厂、原所为界限，而是将部门视为整体，进行四个维度的全面考核。部门级KPI来源于部门承担的中心年度目标，是年度目标在部门的具体体现和实施。
考核期初，绩效委员会分析上一考核期中心业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门的考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法；然后，与各部门负责人共同协商确定各部门的相关的考核内容等。考核期末，以部门的整体业绩进行考核，并将考核结果与部门绩效挂钩。
6.强化员工的统一考核
在部门计分卡的基础上，部门领导和员工结合本部门的工作计划，制定员工级的计分卡。员工的考核从过去单一的、区分厂所为绩效分配的业绩考核转为以价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长为核心、统一绩效分配的计分卡考核。
实施效果
1、初步奠定了统一的组织文化
南京机电中心自2008年底开始导入平衡计分卡开始，共历时一年半的时间。其间，对中心一百多位中层干部进行了集中封闭式培训，多次在全中心范围内组织大规模的员工培训，在全体员工内形成了“言必称平衡计分卡”的氛围，基本上破除了企事业员工身份差异所造成的管理障碍，在思想上达成了“中心发展我得利，中心进步我提升”的共识，提升了干部员工的战略执行力。
2、初步建立了企事业统一的量化考核机制
部门月度、季度绩效与部门KPI考核的结果挂钩，并在单位范围内进行公布，接受全体员工的质询。这样，既强化了绩效考核的透明度和刚度，又有利于形成绩效引导、多劳多得的工作氛围。 “完成任务看考核，收入分配看绩效”的文化已基本形成，扭转了长期以来员工不关注过程、只关注结果、不关注贡献、只关注回报的被动局面。
3、中心、部门和员工的三级“图卡”体系初步形成
通过中心战略目标的分解和年度、季度科研生产工作的对接，中心和部门的KPI指标已全部形成，二级考核体系已基本建立。绩效的沟通和反馈机制也初步建立。
小结
以平衡计分卡为工具构建统一的绩效管理体系，并以此来解决企事业融合单位的管理困境，可以说是一次较为独特的尝试。以笔者所在单位的实践经历来看，这种思路可以较为有效的推进融合进程，有利于构建统一的组织文化。
参考文献：
罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿：《平衡计分卡—驱动业绩的评价指标体系》，载《哈佛商业周刊》，1992年1～2月号。
罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿：《平衡计分卡的实际应用》，载《哈佛商业周刊》，1993年，9～10月号。
罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿：《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，载《哈佛商业周刊》，1996年，1～2月号。
罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著，周大勇等译：《战略中心型组织—如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》，人民邮电出版社，2004年版。
蔡毅：《企业综合平衡计分卡实战手册》，航空工业出版社，2009年版。
