站在一边做好HRM

站在一边做好HRM

——节选《绩效无忧：一步一步做绩效》

　　我的兄弟，张三，一家大型民企人力资源总监，最近为一件小的人事安排而犯难。

　　事情的经过很简单：集团下属一家新成立的事业部营销系统的领导班子几经讨论与修改，终于在年关将近之时做好了明年的营销政策和规划。张三的老板以及张三都深知一个道理：即使再一流战略如果不能有效执行，那么它还是一个垃圾。

　　为此我的兄弟张三义不容辞的花了几天几夜的功夫终于根据营销系统明年的营销政策和规划做好了绩效及薪酬激励方案。

　　张三在操盘该事业部营销系统的年度营销政策和规划的思路颇值得大家学习与研究：

　　①、年度营销政策和规划已经指明了2011年要做的几项正确的事情，这些事情概括起来无非是在价格管理、渠道建设、品牌与推广、终端管理等领域中要做的正确事情；

　　②、根据事业部要做的正确事情，张三设计了衡量大家所做正确事情结果的绩效考核指标，并且根据考核结果来分配对应的价值回报，包括根据绩效评定来分配对应奖金与职位等级调整与变化。这里值得一提的是，张三所在公司销售的是快消品，那么他对销售队伍设计的职位等级变化频率和薪酬结构与构成是非常的刺激：销售主任和销售代表的职位等级变化是一季一评，根据考核结果的分数80-85分保级，低于80分降级，高于85分升级，级别变化后每个等级的底薪、绩效奖金额度差别很大，但是考虑到组织架构与人事任免的稳定性，职位级别变化了，薪酬会发生变化，但管辖的区域要维持到年底才会根据一年的绩效表现来进行人事调整。

　　③、为了保证正确的事情有对应的方法来指导与规范，同时也为了保证正确的绩效衡量结果，张三同志要求夹在公司和一线销售前线的区域总部必须结合公司的营销政策和规划出具具体的各项关键经营活动的作业流程。

　　简而言之，张三为了保证一流的战略有一流的执行效果，他做了三个正确的动作：用正确的流程支撑正确的事情；用正确绩效衡量方法评价正确事情所做的结果；根据正确的绩效结果分配正确的价值回报。

　　张三兄弟的系统思维让我五体投地，其对人力资源管理专业价值的发挥让我望尘之莫及。但遗憾的是，百密终有一疏。这不，当张三把营销系统三正动作全部设计出来以后，他居然会被这样一个问题所难倒：

　　到底从集团的人力资源总部中挑选谁去执行、调整、改善他所设计的这套绩效激励体系呢？

　　正当张三一筹莫展的时候，一个年轻有为的青年自告奋勇的跳将出来，并且主动请缨担当2011年该事业部营销系统绩效激励体系运作的操盘手。

　　跳出来的这个青年叫李四，此人思维敏捷，精于计算，且有一定的营销系统考核之经历，一手EXCEL函数操作技能用的是出神入化，毫无疑问，如果他去，那300多号销售代表的绩效结果统计、奖金分配、人员职位等级变化将变成轻而易举之事。但此人短处也很明显，此人固执，不善于沟通，很难听得进别人的意见，因为缺乏有效分析各种信息，所以对大局的把控不够开阔，常常会因为坚持自己的自以为是的原则而不考虑别人的感受，做出一些极端的事情。

　　张三因为身处民企，管理基础较差，因此而导致绩效考核数据核算必须全手动操作。所以，在李四跳出来的时候，张三一直在犯难，到底能不能用李四？

　　于是，张三在万般无奈的情况下拨通了我的电话。

　　我思索良久，便开始发问：

　　①、针对明年的营销政策和规划，你是否已经设置了正确的绩效结果衡量指标？

　　张三答道:然也，但因为该事业部刚刚成立，未有明确的组织与流程设计，也就是在做正确的事情过程中需要大家不断改善各项营销活动的作业流程。

　　②、针对正确的绩效结果衡量指标，你是否已经清楚的明确考核指标所需的正确计算公式、包括正确的数据来源。

　　张三答道：有设定好正确计算公式，但因公式中的各项因子受制于或者取决于各项营销活动的作业流程，所以需要在实践过程中不断完善计算公式及因子所需的取数流程。

　　③、一旦绩效激励体系运作后，出现了问题，需要总部、区域、一线共同讨论，分析与找出正确的解决方法时，新事业部营销团队班子是否拥有尊重他人意见、理解与倾听他人建议、并齐心协力整改问题的协作氛围。

　　张三答道：这个恐怕难，因为无论是大区经理还是一线销售都是不太理解人力资源管理所作出的一系列绩效激励的决策，到现在为止，虽然整个绩效激励体系经过几次培训，但较大部分人仍然认为这些工作是多余的——在销售人员的眼里，销售就是以结果为导向，以实际销售额的数字论英雄。

　　当我问完这三个问题的时候，答案已经很明显了，张三下属李四并不具备担当此营销系统绩效与激励体系运作的组织者，我的分析理由如下：

　　①、需要寻找到营销系统各项经营活动的各项正确流程以支撑销售队伍做正确的事情，所以主导该项工作的需要一个具有系统思维的人，能够主动搜集各类人员在各项活动中遇到的问题以及反馈的信息，因为李四不善沟通，且不愿也较难听取别人的意见，所以其最后做系统的思考来改善各项正确的业务流程时，可能会失之偏颇，顾一隅而失全局。

　　②、正确的绩效衡量结果决定正确的价值回报，每个季度该事业部300多好一线的销售兄弟的职位等级所对应固定薪酬与浮动奖金取决于各项指标的取数流程。因为李四会常常坚持自己的原则而不顾他人的感受，在考核数据出现异常时恐怕会出现不愿意修改取数流程而牺牲一线销售兄弟的利益，此为责任心缺失，实难担当起300号兄弟利益分配的掌勺人。

　　③、因为张三公司下属的这个事业部是一个新的公司，万事开头难，但偏偏是屋漏却逢连夜雨，船迟又遇打头风。关键时刻本应同心协力，却因新团队、新成员、价值观与思想的不统一而造成行动相互冲突，这个时候绩效薪酬体系的但当人需要有非常好的灵活性与组织协调能力，激活每个人的思想与长处，创造出良好的团队协作的氛围。而李四的视野、个性、沟通与倾听都不足以支撑团队协作所需之技能。

　　综上所述，我建议张三慎用李四：能不用则不用。

　　此言一出，张三随即犯难：兄弟，你知道民营企业做事的难处，总是需要持续不断的解决大量的问题，但投入的资源又是相当之少。就拿我集团人力资源部的成员来说，李四还算是佼佼者，除此之外无他人可担当也。

　　是啊，巧妇难为无米之炊。张三一席话倒是引起了我在电话那头的无线感慨：因为投入资源有限，所以我们经常被迫最大程度的增加产出，并且把所有的事情做到极致，很多时候民企的HR经理人都会给人一种刻薄的印象，原因也是在此啊。

　　那么如果张三只能用李四，该有什么方法去规避以上冲突：系统思维、责任心、团队协作。很明显，李四需要一个大局观、责任心强、具有较好的组织协调能力的人来指导和规范。

　　于是我问：抛开人力资源专业知识与技能，营销系统中有谁深谙营销管理中的各项经营活动，有较好的大局观，并且具备较好的热情与服务意识，能够组织与协调区域、一线的各项资源者。

　　张三答道:市场部经理王牧之。

　　我一听就乐了：那就好，就让你们的王麻子收编李四吧，王麻子应该可以照住你的三个正确的动作，让一流的战略得到一流的执行。

　　张三还没等我话说完就哈哈大笑起来：他叫王牧之，允州牧、豫州牧的牧，不是王麻子。不过你的这番建议倒是很好，一手抓市场，规范销售运作流程；一手抓人力资源管理，规范绩效及激励流程，如此我就可以站在一边做好人力资源管理，公司就可以站在一边挣钱了！

　　【作者简介】——石才员

　　80后，HR自由撰稿人，曾服务过富士康、美的等国内多家知名企业，著有《绩效无忧：一步一步做绩效》一书（寻出版社合作），发表过近20万字多的人力资源管理论文，擅长人才测评与开发、绩效管理，对目前国内HR比较前沿的方法与工具有较深入地研究与实践。欢迎大家就人力资源管理的案例与我讨论、交流，邮箱：shicaiyuan@163.com，QQ：554299440。

兄弟要的就是站着挣钱，站着做好人力资源管理，站直了，别趴下！