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一张推行了5年的“行员综合价值评估表”，让光大成都分行在两方面受益：企业文化更具人性魅力，员工“岗位主人翁”意识更强。
“如果全部采用定量的考核办法，员工与企业的关联程度如何体现？如何承认员工所表现出的敬业度和责任心？”5年前，光大银行成都分行人力资源部总经理李蓓珩开始思考这个问题。
银行业较为特殊，甚至从招聘时开始，大多数银行就有了非常明显的指向：新进人员能带进多少客户资源？入行后又能为银行贡献多少业绩指标？这一动因让银行业的大多数企业，在进行员工绩效考评时，有了十分集中的倾向，那就是“业绩领先”。
但员工在自身岗位中所表现出的很多软性的东西，并不能通过对业绩的单一考核得以体现。特别是金融行业对风险管控的要求较高，对人才和当地经济发展的贴近度的要求也很高，金融行业除了注重市场拓展以外，还要更重视内部管控。
“降低人为风险就要求人要德才兼备，而业绩只是结果，我们要找到一个综合的评价体系，来发现和承认更多在平凡岗位上兢兢业业工作的‘德才兼备’的人。”带着这个目标，光大成都分行开始了其长达5年的员工评价体系探索之路。
“四维”综合评价
“其实当时的想法很简单，就要通过一套考评体系，来考评员工在企业中可以发挥的作用，考评他们和企业的关联度，而并非简单考评员工完成了多少存款和贷款。”
李蓓珩认为，单纯的业绩考评并不能对大多数员工做到公平，比如对于某些岗位可能看不到员工做了太多的业绩，但是他们非常忠诚，很少犯错，评估体系该如何对他们做到公平？再比如，是不是员工每天下班很晚就说明他很辛苦？有些岗位需要完成很多跨部门合作、与客户沟通等交流层面的工作，怎么去评价他们的表现？还有领导交代给员工任务后是不是很放心，这其中的信任度如何评价？
“为了更全面地找到这些关联指标，我们最开始做的工作是，怎样把员工在一个企业中所做的工作、所表现出的态度等一切有形和无形的东西，都收纳进我们的评估体系之中。”李蓓珩介绍，光大总行采用的是国际通用的平衡积分卡系统。这套评估体系虽然十分专业，也非常细化，但却不太适合基层，操作效果也要大打折扣，且不能较好地体现对员工综合价值的关注。
为了找到这些“有形和无形的东西”，他们深入员工当中，做了大量调研工作。“做这项工作的意义在于，我们要了解员工在除了业绩指标所能反映出的其他方面，都为企业贡献了什么、表现怎样。说到底，就是企业要通过这项工作承认员工的价值，特别是那些做基础工作的员工的价值。”
经过长达一年的调研和讨论，光大成都分行认为，能够概括这一切的有4个维度，即辛苦度、规范度、贡献度和信任度。而这一做法亦成为光大银行系统内的一个“首创”。
这4个颇为感性的词汇，概括了光大成都分行对员工在一个岗位上的工作负荷、掌握基本的规章制度和专业知识技能的程度、业绩指标完成情况，以及责任心、解决复杂问题的能力和企业对员工的信任程度等方面的全部内容。
“我们最看重员工在最后一个指标‘信任度’上的表现，有的员工在业绩上的得分不一定是最高的，但是总的评价结果可能很高。我们看重的不是简单的指标导向，而是要求员工全面发展。”在李蓓珩看来，这种摒弃金融系统“业绩导向”主导的评估办法，可以激发更多基层员工的工作积极性和岗位主人翁意识，而这套评价体系的真正用意则更多是提供一种“导向”，即引导员工向这4个方面综合发展，更多地让员工知道公司倡导什么，追求什么。
一张A4纸的执行力
“首先，我们得到了分行领导的大力支持，其次，如何评价员工业绩之外的其他表现，也是各部门业务经理们比较头痛的事，他们没有办法把对员工的直觉认识做成考评，当我们把这个系统提交出来，他们的接受度很高，因此，整个推行的过程比较顺利。”
该考评每季度进行一次。为了确保考评的公平性和全局性，光大成都分行成立了专门的“考评委员会”，“考评委员会”成员由各个业务线主管和人力资源部成员组成。当自上而下完成第一轮考评后，“考评委员会”要对整体结果进行再次评估和确认，并要做到有力监督。
“在考评中，我们秉着着眼大局的原则，去公平地看待员工的表现。对得分较低的员工进行正确引导，而在各季度考评中员工的得分成绩，将作为年底评优秀员工的重要参考依据，对其进行奖金奖励。”
李蓓珩介绍，该评估体系几乎是随着光大成都分行建行时就开始建立和实行的，从表象上来讲，10多年来公司关键人员的流失率较小，这不仅是薪酬待遇的问题，还与这套综合价值评估体系密不可分。因为该体系不但体现了公司的文化，还对公司的价值观进行了更加明确地强调，让员工更加清楚地知道了公司所倡导的东西具体是什么。
而经过5年的发展，该体系也更加明朗化，并更具操作性，其全部考评内容和标准也从最初的几页纸，浓缩简化到如今的一张A4纸上。在这4个维度下，对应每个维度下也只有5条具体内容。
令李蓓珩欣慰的是，这套颇具特色的“行员综合价值评价体系”，刚刚获得了2008年全国金融系统思想政治工作创新成果奖。除了得到行业内的认可外，光大成都分行的一些支行，甚至还对该体系进行了创新。比如最初在做该体系时，更多考虑到如何自上而下对员工进行考评，而某些支行还把该体系运用到了员工之间的互评上。
“任何一套制度和体系都有其存在和生长的土壤，实际上，是光大以人为本的文化土壤成就了该体系，某种意义上，这套体系就是一颗种子，我们不过是了解了光大的土壤需要什么样的种子。”
