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“多头领导”是组织设计中避讳的原则之一。然而，在现实组织结构设计中有时也事出无奈，一方面是下面部门人员素质不够造成不能独立开展工作、需要其上级部门协助管理和指导推进，另一方面是出于管理监督、相互制衡的需要。比如：在集团管控中，集团部门与事业部总经理对事业部下属职能部门的管理就出现了集团部门和事业部总经理两个领导上级，虽然可能存在一个为主一个为辅的角色。
最近，给某公司做组织设计和绩效考核的管理咨询项目，使得有时间思考“多头领导下”怎样实施绩效考核的问题。按照项目计划，我们首先做了该公司营销事业部的组织设计：营销事业部下设市场推广部、销售区域，以及财务和营管部，其中，营管部负责后勤保障和发货订单。按照常规，集团设有企划中心负责品牌推广和线上促销，事业部的市场推广部负责渠道促销和经销商促销。但是事业部销售人员的市场意识和市场推广技术不够，该市场推广部需要在集团市场力量较强的企划中心的领导与管理之下，这，也是集团总裁的意思，这样是为了更好的执行集团企划中心的市场推广方案，是加强对事业部市场推广的促进和监督。这样，一个“多头领导”的现象产生了，同样，事业部的财务部也是处于同样的“多头领导”之下——既在事业部总经理的管理之中，又处于集团财务中心财务总监的领导之下。
在“多头领导”的组织下，基于直接上级对下级岗位员工进行绩效评价的考核方式就遇到了一些问题：在考核主体中，以哪个领导考核评价为主？他们之间的权重如何分配？以一个领导评价为主，另外领导会签行不行？当两个领导评价结果产生较大差别时怎么办？
在绩效考核方案设计中，可以采取下面两个方法处理：
1、多个领导采取分别评价、赋予不同的权重计算；
2、一个领导为主评价、另外领导沟通会签，协商不一致时由高一级领导审定。
如果采取第2个方法，其实，就是等于以一个领导的意见为主，第二个领导很难单独表示其意见，发挥其管理考核权力；再就是协商不成一致意见时还要到上一级审定。第2个方法的好处就是避免明确出哪个领导占的权重大、哪个领导占的权重小的问题，能够增加两个领导之间的沟通机会。仔细分析：一般绩效评价时，都会有上级审核的程序，但是不能是上级评价。所以，不赞同两个领导意见不一致时到高一级领导那里审定。那么，就会出现一个领导的意见迁就了另外一个领导的意见的情况。再者，本来两个上级领导一个岗位，管理上应该是冲突的，依靠他们之间沟通解决分歧还不如独立表达意见、给予评价的好。
所以，最后的方案更倾向于采用第1个方法，即给多头领导赋予不同的评价权重，各自在自己的权重范围内设置指标并进行评分。结合上面的分析，这样存在以下好处：
1、数据便于处理。根据上级“多头领导”的权重和评分结果，直接计算得分后，经过上级审核即可，属于按照常规程序进行绩效评价；
2、经过上级审核程序，可以发现绩效评价中的问题，发现“多头领导”之间的问题以及该岗位员工绩效表现的差异性，从而，进行沟通和改进，使得该岗位能反映多个上级领导的绩效期望，也即更好的反映该岗位职责的要求。
当然，第1个方法确实存在着上面两个领导分配权重，好像给人以管理权力分配的重视程度不一样的感觉；再就是有时候权重的大小不足以影响下属岗位努力程度时，会使得该岗位员工表现达不到公司总体的要求而偏向于一方。这些，要靠评价者的上级进行平衡和沟通处理了。
