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宇通由一个小公司发展为今天收入超百亿的公司，成为中国客车制造业"第一品牌"，已经获得了相当的成功。然而，放眼全球，与奔驰、沃尔沃等国际巨头相比，宇通在产品、技术、管理、人才等诸多方面还存在巨大差距，基于此，宇通领导层明确提出新的战略目标"巩固中国客车第一品牌、成为全球主流客车供应商".新的战略意味着宇通的内部管理必须有脱胎换骨的变化，必须由经验粗放型、本土化、企业家管理向精细化、体系化、国际化、职业经理管理转型。宇通要成功实现转型，正如汤总所言，绩效管理体系起着纲举目张的作用。如何才能成功建立科学的、有效的绩效体系以推动宇通的管理变革？通过在宇通三个多月的绩效管理项目过程中观察，个人认为以下几点值得宇通关注：
1. 居安思危。企业变革要成功，必须有一股强大的、内在的推动力。这样的推动力，既来自于对更高目标的渴求，更来自于对环境的清醒认识，来自于企业的危机意识。宇通在客运市场的成功，并不能保证宇通的未来，从数据来看，06年宇通的成长落后于金龙系是一个值得关注的信号。在与宇通的接触中，感觉最高层领导对这一问题有清醒的认识，但这样的危机感需要层层往下传递，让各级管理者清醒认识企业现阶段面临的问题及风险，清楚认识绩效体系在宇通组织变革全局中的重要性及紧迫性，并将绩效管理作为自身核心能力建设的一部分。
2. 树立正确的绩效观。绩效管理到底是什么？在企业管理中起什么作用？这几个问题在项目调研诊断阶段汇报中有交流，本文不做深入探讨。值得关注的是宇通管理人员在绩效项目过程中的态度，换言之，还是一个责任主体意识问题。宇通管理人员在本次绩效管理项目中对绩效管理的认识不一，有的人积极主动，高度重视，有的人敷衍了事。从第三只眼来看，那些自信的、用于承担责任的管理人员往往在定指标、培训、沟通过程中都有很强的主体意识。宇通的各级管理者需要进一步树立绩效责任主体意识，将绩效管理作为一种重要的管理工具进行运用。
3. 塑造绩效管理文化。绩效体系的有效运行需要良好的文化土壤。价值导向、开放、坦诚、"法治"的企业文化有助于绩效管理在宇通生根、结果。价值导向意味着大家关注如何为客户、为员工、为股东、为社会创造价值，将价值创造为己任，薪酬分配基于客观、公正的绩效衡量结果。开放、坦诚的文化有助于上下之间的无障碍沟通，绩效管理的过程是一个持续的、双向沟通的过程，沟通越充分，效果越好。"法治"意味着按规矩办事，规则定了就要执行，执行中不合理改规则。只有这样，员工才信任绩效体系，大家信它，就会重视它、执行它。
4. 领导风格的转变。宇通从小到大的发展过程也是一个企业领导层不断否定自我、挑战自我、改变自我的过程。发展到超百亿规模的企业，企业最高领导层将逐渐抓大放小，以定战略、分资源、建体系与培养人为重点，而中层管理者也要从一个被动的执行者变为一个自主管理者，在授权范围内勇担责任，学会创造性地工作。上级管理者要学会"向下听"，下级管理者要学会"向上说".宇通需要转变为"高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常的协调。"绩效管理的过程，就是一个将中层从齿轮变发动机的过程。
