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在绩效目标设定的工具中，能与战略挂钩，体现战略执行的设计方法，只有ＫＰＩ关键绩效指标法与ＢＳＣ平衡计分卡法。ＫＰＩ关键绩效指标是从战略目标出发，通过系统科学的方法，寻找出最关键的若干指标，再同样一步步分解，建立指标体系的方法。ＢＳＣ平衡计分卡是针对性地设计一套“绩效发展循环”，由此制作多维度评价指标系统，以促进实现战略目标的方法。
金蝶２００２年引进外脑建立绩效考核系统，但真正开始实施较完整的绩效系统，是在２００４年；而且，目前人力资源部重点跟踪辅导的仍然是分支机构、研发、客户服务等重点一线单位。这说明，绩效管理是一个相对复杂的系统，不要指望一夜之间就建立好，也别指望一建立起来就是非常先进专业的系统。
为了提升绩效、提高管理素质，先把考核做起来，不失为明智之举。在此之前要解决三个问题。一是建立适当的考核结构，即考什么内容、多长时间考核一次；金蝶早期接受外脑专业辅导，之后消化吸收逐步建立了自己的系统，它们采用了半年、一年较长周期的形式，优点是减少考核的工作量，但同时也会弱化考核的作用。二是建立战略导向的指标和目标；金蝶去年初借助外脑参与制订集团公司ＢＳＣ战略地图，干部们按统一流程参与制订自己的绩效指标。三是尽可能让考核系统易于操作；金蝶基层员工考核分三个部分：业绩目标、能力、行为／态度；ＨＲ部门制作“能力和行为／态度定性类指标分级评价标准参考指引”，使定量与定性相结合，即覆盖全面，亦变得轻松可操作。
把绩效考核转变为绩效管理，融入到企业经营管理行为之中，是提高管理者素质的有效方法。金蝶管理层和干部们都参与制订绩效目标，工作过程中进行周计划、季回顾、中期述职、关键事件记录，进行密集的沟通；考核结束后，按程序进行绩效反馈面谈、绩效成果应用等，给我们提供了榜样。金蝶副总裁亲自抓这项工作；管理者把绩效管理当作自己分内的事；进行严格的绩效结果应用；是全面实施绩效管理的三个保证。以绩效成果奖励和淘汰员工，形成一种良性的激励循环，建立业绩导向的企业文化，促进公司发展。
同时金蝶之所以成功推行绩效管理，得益于让员工了解绩效管理。
“只有理解了，才可能执行；只有衡量了，才可能得到。”金蝶ＨＲ部门的工作功不可没：反复进行各个层次、各个阶段的绩效管理宣传和培训，制作好大量简单易行随处可得的绩效管理工具，跟踪参与重点部门的绩效管理过程，设置各种满意度调查问卷，及时发布“绩效管理快报”，在网站、快报、邮件、信息系统上自问自答绩效管理中的难点等等。员工利用ＨＲ部门给出的策略规划表和执行规划表，亲自动手将上级目标分解为工作策略，转化为工作任务，然后设置指标和工作目标。这个过程对他们理解指标，自觉达成工作目标，起了重要作用。
总之，科学设计考核结构，把绩效考核变为绩效管理，准备好简单易行的绩效管理工具，让员工理解绩效管理，我们的工作就会变得轻松易行，考核不再是头痛之事了。
