摩托罗拉：人力资源管理=绩效管理

　　绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。企业在发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。

　　管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

　　摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

　　摩托罗拉给绩效管理下的定义是：

　　绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
　
　　1. 员工应该完成的工作；

　　2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；

　　3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；

　　4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

　　5. 如何衡量绩效；

　　6.确定影响绩效的障碍并将其克服。

　　从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

　　另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。

　　同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。

　　沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。

　　在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

　　摩托罗拉认为绩效管理是：

　　1.一个公司总体人力资源战略的一部分；

　　2. 评价个人绩效的一种方式；

　　3.重点放在员工个人综合技能提高的过程；

　　4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

　　摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：

　　一。 绩效计划

　　在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

　　1. 员工应该做什么？

　　2. 工作应该做多好？

　　3. 为什么要做该项工作？

　　4. 什么时候要做该项工作？

　　5. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

　　在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

　　摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：

　　一部分是业务目标（Business Goals）；一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

　　二。 持续不断的绩效沟通

　　沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。

　　它主要包括如下几个方面：

　　1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；

　　2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；

　　3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

　　在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

　　三。 事实的收集、观察和记录

　　为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

　　1. 收集与绩效有关的信息；

　　2. 记录好的以及不好的行为。

　　收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。

　　以上两个过程一般在二、三季度完成。

　　进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

　　四。 绩效评估会议

　　摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

　　1. 做好准备工作（员工自我评估）；

　　2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；

　　3. 评出绩效的级别；

　　4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

　　最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

　　考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。

　　五。 绩效诊断和提高

　　这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：

　　1. 确定绩效缺陷及原因；

　　2. 通过指导解决问题；

　　3. 绩效不只是员工的责任；

　　4. 应该不断进行。

　　关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：

　　1. 我有针对我工作的具体、明确的目标；

　　2. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；

　　3. 我认为这些目标对我有意义；

　　4. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；

　　5. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；

　　6. 在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈；

　　7. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；

　　8. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；

　　9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可；

　　10. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

　　每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

　　此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

　　在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

　　通过绩效管理的实施，摩托罗拉公司的业绩越来越好，而员工也越来越有干劲。这一点，难道还不值得中国企业学习和借鉴？