红桃Ｋ的员工业绩的“跨级考核”

　　在红桃Ｋ集团采访时，一负责人这样告诉记者，红桃Ｋ集团却有一个非常严格的禁令，企业内部严禁使用“打工仔”这个词语称呼员工，违者一次将受到通报批评并罚款１００元。显然，红桃Ｋ集团认为，该词带有“人格歧视”的成份，属于“不文明用语”，严禁在员工身上称呼。

　　红桃Ｋ的人才战略的真实情况如何？记者对此进行了采访。

　　多个萝卜一个坑红桃Ｋ集团有一个“猎头班子”，常年四处搜索人才，并把他们储备起来，形成一个被称作红桃Ｋ的“人才银行”的储备库。公司长年拿出一笔“人才风险基金”，在大范围内搜索与企业现在骨干岗位上的业务主管能力相当甚至更高一筹的各类人才，作为企业现有骨干人才的“复制版本”（一份或多份）。对这些“复制版本”，或暂时聘为企业内部的骨干岗位暂时作主管的副手，或暂时安插到企业内其他岗位，形成企业内部整体骨干岗位“三个萝卜一个坑”的人才分布格局。这样一来，即使在岗的某个骨干人才突然提出“辞职”，不会中断工作的正常运转，因为“复制品”马上会顶上去撑大梁，一切照样良性运作。

　　按照这个思路，红桃Ｋ一直在物色各种人才，包括高级副总裁。今年四月份，红桃Ｋ就证实，有６名“空降兵”准备登陆红桃Ｋ，全部是谢圣明所羡慕的世界５００强企业的“精英们”。

　　红桃Ｋ认为，这种做法，还可以对现任的各级主管形成一种无形的压力，让你明白要好好干，否则就请你走人。在红桃Ｋ的负责人看来，把这一原理应用到企业的人才营运中，同样可以有效地防患企业经营中的风险，尤其是规避因骨干人才的“出走”而给企业造成巨大的经济损失，还可以激活企业的人才队伍，充分发掘现有人才的潜力，进而化为企业的活力。

　　但是，也有人对这一做法提出了疑问。今年上半年，红桃Ｋ高层换血，１８位副总只留下３位，其余的１５位副总裁被下派到了分公司。谢圣明认为，这一方面是给公司引进的职业经理人腾出位置，另一方面也是让这些副总们到一线展示自己能力。这也是红桃Ｋ的一惯做法。在经过几年的高速发展后，红桃Ｋ机构严重肿胀，为解决这个问题，从１９９８年开始，公司就把大量的总部人员开始往下输送。但事与愿违的是，这种正确的思路在执行中却远没有达到理想的效果。一知情人士告诉记者，一些在总部“坐机关”的人缺乏市场实战经验，在进入市场以后，为了自己能够得到一个合适的位置，排挤那些在市场一线拼杀了多年的有着丰富经验的精兵强将，最后的结果是不仅没达到充实红桃Ｋ的市场战斗力的目的，还有一批在市场上拼杀过多年、有经验、能做事的人离开了公司。

　　“企业在做人才调整时，应该因才适用，如果需要市场人员，那就去招募这方面的精英，如果要削减一般办公人员，那就强力削减，假如为了削减一部分人而把这些人塞到销售部门去，肯定不是上策。”一业内人士说。内部跳槽制度为了营造良好的人才成长环境，红桃Ｋ想了很多自己的招法。总体来说，这些招法主要是给相关负责人以限制，给员工自由、宽松的环境。

　　签订留住人才责任状。红桃Ｋ的每个部门负责人上台之前，都必须与人力资源委员会和奖惩部门签订一份“留住人才责任状”后方可上岗行使职权。若因本部门负责人的原因导致人才流失，人力资源委员会和奖惩部将严加追究部门负责人的责任，给予较重的经济处罚。

　　与此相配套，红桃Ｋ制定了留住人才的“二不准”和“五要靠”。“二不准”是冲着部门负责人的两条“禁令”：“不准武大郎开店，怕用能力超过自己的人才”；“不准怕把钱分给别人”。“五要靠”是“靠企业目标和理想留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠现代企业的科学制度和管理留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠优厚的待遇留住人”。为使“五要靠”落到实处，奖惩处时时“敲钟”：谁手下能人越多，谁受提拔机会就越多。

　　内部跳槽自由。红桃Ｋ每月都有企业内部人才招聘活动，招聘广告就张贴在公司总部。员工们可以自由地前去应聘，根本不需要自己的上司同意。他们的上司无权阻止也没有办法阻止。

　　内部招聘由总裁直接领导下的人力资源委员会进行，为所有应聘者保密。员工只需私下填好招聘登记表，写清应聘岗位、职务并陈述自己的才干，用信封密封起来亲自（或委托专门的督办人员）送交招聘小组，即可进入初试和复试，程序相当简单。复试时，员工可以放心大胆地畅谈“跳槽”的理由，包括自己在本部门是否受到压制等等。一旦被聘上，即可跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，也无关紧要，一来因为保密，别人都不知道，不存在面子过不去的尴尬?二来你还可以再选择其它岗位继续秘密应聘。通过这种方式，公司可以及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端。同时也给各部门负责人敲了警钟。如果某部门里员工频频“跳槽”，那该部门的负责人就可能位置不保。毛遂自荐红桃Ｋ每周都要搞一个叫“毛遂自荐”的活动。员工可以上台演说，大胆陈述自己的才干和对某某岗位的追求，甚至指陈任何部门、任何工作存在的弊端，阐述自己的改进方案。如果他说得有理，人力资源委员会将对自荐者进行追踪考核，只要认定他解决问题很出色，就让他取代那个有问题部门的负责人。

　　这与前面提到的内部人才招聘稍有不同，前者是秘密进行的，适合那些面子观念强、胆小、不愿抛头露面的员工。后者为发现选拔“将才”提供了好机会。因为敢在大庭广众之下公开演说尤其是指陈别人的“短处”，这本身就需要一定的勇气和胆识，这种胆识和勇气本身就是“将才”所应必备的素质。这种人才，在红桃Ｋ往往提升较快。

　　重视员工自我评价。红桃Ｋ实行员工业绩的“跨级考核”和年终“总裁面谈制”，不像其他企业那样由部门负责人对员工业绩进行考核。在红桃Ｋ，员工干得如何，奖金如何分配，部门负责人一个人说了不算数。如红桃Ｋ总部，各部门员工的月度分配，最终是由人力资源委员会和奖惩部门联合考核后确定的。尽管部门负责人也要参与员工考核，但他对下属的考核评分只是作为人力资源委员会和奖惩部门的一个重要参考项目。

　　红桃Ｋ考核员工业绩，还重视员工对自己业绩的评价。如果部门负责人对员工的评价与员工的自我评价反差较大，人力资源委员会和奖惩部门将进行调查。年终，由于奖金数额较大，红桃Ｋ的总裁、副总裁都要抽出大量时间亲自单独与员工一一面谈，询问分配是否公平。因此，部门负责人考核员工时自然会尽量公平。让员工成为股东谢圣明有一句名言，“老板的股份越来越少，企业才能越做越好。”为留住人才并广揽新的高级人才，调动高级人才的积极性并保障他们的根本利益，“红桃Ｋ”推行“知识＋资本＋资格”的人才持股战略，让有知识的人，在红桃Ｋ高创造、高收入获得资本，再以资本入股成为股东。这一政策的结果是造就了一个“亿万科(相关,行情)学家”张廷璧（他因成功开发卟啉铁并被红桃Ｋ进行产业化，而拥有红桃Ｋ集团１０％的股份，至今已拥有亿万资产），另外造就了近１０个“科研项目富翁”，还使一批开拓市场有功的营销人才拥有股份而成为１０万元至５０万元富翁。“红桃Ｋ集团公司因此拥有一支年轻的、高素质的人才队伍，决策层由一批教授、高级工程师、有突出贡献的国家级专家和留学回国人员组成，使企业成为了一个文化底蕴较厚、凝聚力较强的知识经济型企业。”一业内人士说。

　　据介绍，从２０００年开始，红桃Ｋ集团就派出大批人马奔赴分布在黑龙江、广东、浙江、四川等地的６００多家子公司，对其进行股份制改造，使这些营销子公司全部变成有限责任公司，数千名市场营销员成为红桃Ｋ的股东。

　　红桃Ｋ集团公司占有这些子公司５５％的股份，另外４５％的股份则无偿送给在子公司工作的骨干员工。１０年内，员工们享有这些股份的分红权，１０年后，可获得股权。所谓骨干员工，是指目前子公司的经理、货物主管、财务主管、宣传主管和人事督办主管等。

　　公司一位高层管理人士说，由于红桃Ｋ集团是一个非公企业，营销员大多是２０多岁的大学生，同其他私营企业中的员工一样，他们中有不少人往往抱有临时打工的想法。为了从根本上防止员工的短期行为，让营销人员在市场一线安心创业，集团董事会决定对子公司也进行股份制改造。通过将打工者变为股东的办法，使市场网络不仅成为卖产品的渠道，同时也成为事业和命运的共同体。

　　据介绍，红桃Ｋ集团的股东已达５０００人以上。这样一来，几位创业者所持的股份则进一步降低了。