招人难，难在何处？

　　案例背景——招人难？

　　李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自2002年成立以来发展迅速，现有员工人数约130，其中销售部门的员工占了50％，分为4个小组，每个小组有15人左右，各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。

　　从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。

　　案例分析——难在何处？

　　李先生所在的公司是典型的中小型民营企业，他所遇到的困惑也是许多中小企业的人力资源经理经常会碰到的问题。统计数据表明，有81％的私营企业对招聘效果感到不满意。造成这种招聘困境的原因有以下三个方面。

　　1. 没有岗位说明书

　　岗位说明书是用人部门向人力资源部门阐述招聘人员要求的最主要依据和途径。研究调查表明，民营企业中认为岗位说明书在招聘过程中起到重要作用的比例仅仅为48％，比外资企业要低得多。所以中小型的民营企业在招聘中遇到的困境，不仅仅因为企业自身吸引力的弱势，更多的是由于工作职责不清晰、选人标准不明确，许多企业陷入"盲目招聘－人员流失－再招聘－再流失"的恶性循环。

　　2. 没有明确的用人标准

　　李先生安排各个销售组长担任面试官。但由于各个销售组长都是根据自己的用人风格来衡量，带有很强的主观性，招到的人员良莠不齐。另外，销售部门和人力资源部门因为各自关注的角度不同，对招聘标准的理解也往往产生分歧。这种分歧使得招聘过程中两个部门的配合程度不足，从而使招聘效果受到影响。

　　3. 没有统一的招聘流程

　　由于销售部门的人员流动频繁，使得企业的招聘规划形同虚设，销售部门往往会提出急迫的用人需求。这种急迫性会使招聘流程非常混乱和随意，招聘效果受到很大影响。混乱的流程给应聘者留下负面印象，所以就更难吸引优秀人才。

　　解决方案

　　中小型企业发展时间短、资金人员有限，所以往往没有建立一个完整的招聘体系。以下就以销售岗位为例来说明如何建立适合中小企业的招聘体系。

　　1. 清晰工作职责，制定岗位说明书

　　岗位说明书的制定通过两个方面来获得。第一，通过观察优秀销售的工作安排；第二，对销售主管以及优秀销售代表进行访谈。例如，该教育软件公司的销售方式是电话销售，销售人员每天有4-6个小时通过电话和客户进行建立关系、介绍产品、达成合作意向等。

　　2. 明确选人标准，建立岗位胜任模型

　　岗位胜任模型是指影响一个人大部分工作的相关的知识、技能、态度，它们与工作的绩效紧密相连，并用一些被广泛接受的标准对他们进行测量。岗位胜任模型可以通过"行为事件访谈"的方式进行建立。但是这种方式对操作人员的专业要求很高。李先生没有接受这方面的技能培训，也没有资金聘请专业的咨询公司。一般情况下，建立一套标准的胜任力模型需要投入至少要几十万元、上百万的资金。但作为中小企业，相配套的人力资源体系并不健全，还不到投入几十万元建立自己的胜任力模型的时间。但如果想要提升招聘的成功率，我们仍然需要明确相关的用人标准，否则就谈不上有效招聘了。

　　此时，最佳的选择方案是利用北森测评的《弈衡招聘选拔测评系统》来建立一个简易的胜任力模型。弈衡测评系统中设置了岗位胜任素质中经常涉及的23个维度，李先生让公司的绩优员工进行测试，系统就会自动总结出这些优秀员工有哪些共性，而这些共性反映了销售的胜任素质。显然，用标准化的测评体系来建立岗位胜任模型可以弥补李先生在专业上的不足，而且可以客观、快速、全面总结出岗位所需要的人员素质到底是什么，为招聘建立标准。而且弈衡的简单易用性、工具化的特点可以让HR人员轻松上手。实际的投入也不过几万元钱，显然这是最符合中小企业的应用情况。

　　其次，通过"焦点团体访谈"（focus group interview）对岗位素质要求进行修正和补充。这种方法节约时间成本，同时让销售部门和人力资源部门共同探讨用人标准，统一彼此观念上的差异，有利于将来开展工作。