其乐融融为什么留不住人？

　　某大型国企老厂，人际氛围不错，领导员工其乐融融。但新进的大学生总是留不住，高端人才流失严重。老员工很是费解，为什么如此融洽稳定的组织留不住人呢？

　　从表象上看，厂里关系融洽，气氛和谐，员工认同度高。其实，这是一种低层次的“人际认同”，追求员工表面上、感觉上的快乐、融洽、稳定。这种人际认同，往往不产生价值，却造成组织有“和气”没“活力”：维护一团和气，避免积极冲突；有“团结”没“团队”：员工表面团结，归属感强，但不能形成合力；有“任务”没“目标”：只做上级安排的事情，工作不主动，不思进取；有“暂留”没“长远”：新人看不到与组织共同成长的希望，积累一定经验后就另谋发展。种种现象，都源于员工对组织的“人际认同”。

　　实际上，一味追求人际认同没有意义，真正有意义的是如何激发员工的潜能，为组织创造更大价值？要实现这一目标，就需要建立起基于职业或事业的认同感。所谓职业认同，是指理解并认可所从事工作的价值创造目标，能获得与所创造价值相对应的评价与回报；所谓事业认同，是指理解并认可组织的长期发展目标，理解并认可组织的行为价值取向，能获得个人长期的发展空间。

　　人际认同、职业认同、事业认同，是逐步提高的三个层次。单纯的人际认同不能产生价值，只有结合高度的职业认同与事业认同，才能激发人的高绩效与高忠诚。职业认同侧重“事”的角度，对于工作方式、工作内容的理解和认可，能带来工作的乐趣乃至动力，但不能保证个人与组织的理念一致。只有事业认同，才能促进人与组织的和谐，实现人与组织的共同长远发展。当然，不必强求所有人同时达到三个层次的认同。

　　对于国有企业而言，如何提高员工的认同度呢？建议分三步走：

　　改观念，避开人际认同的误区

　　由于国有企业长期提倡主人翁意识，忽视价值导向，使得员工在工作过程中，往往不是想着如何做好事情，而是如何搞好人际关系。尽管上下级之间、同事之间有不同的工作想法，却总碍于情面不去“点破”，长此以往，事情没做好，人也没进步。因此，转变观念，打破人情关系，树立价值理念，这是提高员工认同度的第一步。

　　建机制，强化员工的职业认同

　　以价值为核心，建立人力资源管理制度与机制。通过重新设计岗位管理体系、绩效考核体系、薪资管理体系，明确人的价值目标要求，合理评价员工价值产出，公平给予员工价值回报，从而强化员工的职业认同。

　　树愿景，牵引员工的事业认同

　　对于关键员工，不仅要在当前岗位上产生高绩效，更要与企业长期共同发展。为此，国企应面向未来，提炼组织的事业理念，强化统一的核心价值观和人才评价标准。只有建立起事业发展的平台，才能实现对员工事业认同的牵引。