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中国的许多企业的人力资源管理者在经历科学的人力资源管理理念的洗礼的愉悦与兴奋之后，又陷入了另一种迷惘的境地：他们一方面希望不断提升自身管理的层次，却又不得不整天处理各种烦杂的行政事务；他们制定了详尽的HR管理制度与各种各样的流程、表格，却在执行时发现流程不顺、效率不高；他们希望为企业的中高层管理者与员工提供最好的服务，却发现自己总是为理顺各种关系而忙得焦头烂额。
这是许多人力资源管理人员成长的烦恼。事实上，如果企业还采用传统的方式进行人力资源管理，管理者无疑会长期局限于对事的管理，而没有更多的精力来考虑对人的管理、开发以及经营工作，这样，人才在企业中的价值也无法被充分挖掘出来，这无异于对企业重要资源的浪费；同时，如果企业内部不能坚持在统一的管理规则下进行人力资源管理，必然会导致管理流程不顺、效率不高，从而增加了管理的复杂度与内耗；最后如果缺乏信息系统的支持，高层管理人员就很难获得及时、准确的人力资源相关信息（尤其是人力资源与企业经营之间的关联指标），也就无法从根本上引起企业领导对人力资源工作的重视。
可以说，企业人力资源管理要么实现信息化，进行HR再造；要么其职能就会走向相对弱化。
HR流程再造/优化与信息技术的结合的直接成果就是“e-HR”，在这里，“e-HR”是一个包括人力资源管理软件、人力资源服务网站、人力资源电话服务中心等等在内的一个HR流程处理系统。
松下公司的职位申请者简历的自动审查与检索；IBM公司福利查询声音交互系统在一天24小时内能处理170000个有关福利的问题，并且能在24小时内提供给员工一个退休计划的数据；北方电讯公司的一个服务中心的30个顾客服务代表与8名专家能提供20000名员工的福利与履历管理，使公司分布在7个地方的70名人力资源管理人员集中到1个地方40名员工（包括2名系统支持人员）。
一般情况下，我们可以将企业所有的人力资源管理行为进行分类，表1。
毫无疑问，信息技术能够处理几乎所有表1中的“例行性工作”，这就是e-HR。较之于手工处理，e-HR将大大降低这两项工作在人力资源管理工作中的时间比例，大大提高了人力资源部门的工作效率，从而有可能使有限的人力资源管理能力来思考战略层面的问题。
HP、Apple、GE、AT&T的HR流程再造
随着科学技术的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术实现了办公自动化，以提高生产效率。然而与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高科技环境不相协调。
一个典型的例子是HP公司，几年前，HP的人力资源部由分散于HP大大小小50多个分公司和120多个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。基层经理若要招聘人员，必须自下而上，层层申请，通过贯穿于公司的一套机构才能完成，耗时长久。而且上下级部门之间缺乏沟通，很难知道到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP公司的人力资源部门之间也不互通信息，彼此之间不了解对方的需求。如果投简历的申请者想同时申请不同的职位，就得同时向每一个职位投递简历，而且如果投简历的部门恰恰没有空缺职位，但是即使其他部门有人员需求，也拿不到相应的简历材料……总之，这套人力资源管理流程（行为）对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太过麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另寻其他机会；对需要人员的经理而言，这样的人力资源工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，繁琐的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。
Intel公司的人力淘汰部门长期以来扮演着一个“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人部门经理，回答经理们的一些问题，再将经理们答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值低，毫无建设性意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构臃肿。事实上，如果让经理们直接向应聘者了解有关情况，或者让应聘者当时就与经理直接讨论诸如福利、职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将变得更加简单、效率更高，而且减少了对人力资源部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间与费用。
显然，传统的人力资源管理流程与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此必须把人力资源管理流程中的一些工作必要的常规的程序流程化、标准化，把人力资源管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人力资源部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。
HR再造的主要目的就是运用信息技术，处理常规性的事务性工作，提高相关决策的速度与精度，给员工提供及时、一致、高质量的人力资源服务；同时让人力资源部门解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。
HR再造与企业再造带来的是彻底的变革，存在着较大的风险，在实施过程中必然会遭遇到很大的阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：HR再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人力资源管理流程为起点。
HP公司的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统（EMS）；所有的申请人的材料先全部寄往“应聘者响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP公司人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外HP还设立了一个电话服务系统（TABS），这个系统可以每周7天，每天24小时回答并处理员工有关福利、医疗、退休计划、薪水计划以及持股计划等各类问题。由于有了一个良好的开端，以后的HR再造实施过程中，经理人员与员工的反感越来越少，从而为以后的HR再造项目扫清了障碍。在1990~1993年间，HP的人力资源管理人员减少了近30%，人力资源管理人员与员工总数比也从1：53降低到1：75。当时的人力资源副总裁彼德森说，这些人员的减少每年为公司节省近5000万美元的同时，大大提高了服务质量。
Apple公司利用IT技术，使人力资源工作从人事主导型变为服务主导型。如果直线经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人力资源管理信息系统来进行。其中有一个名为Merlin的服务系统，经理们可以在自己的电脑上随时处理一些人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现无纸办公。Apple公司还有一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者（Job Finder）”，汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁沙里文说：“如果在人力资源工作中，对于HR有意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”
GE核能集团的HR再造是另外一个成功的典范。其再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸化办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低为1至2天，极大地提高工作效率，降低了运营成本，同时也提高了系统的分析能力。
AT&T公司的HR再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺的填补。AT&T每年大约要有30000个管理职位和13000个技术职位的空缺。每年处理这些工作的费用大约近2亿美元。很明显，如果整个过程能用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力与时间。1995年的第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人部门经理可以直接通过电脑查看应聘资料，处理有关工作，而不需要像以前对那样以公文传递的形式在经理——人力资源部——应聘者之间，进行大量的信息传递工作。
HR流程实质上是一个构筑一系列帮助组织获取组织核心能力的人力资源管理流程。HR再造大致可以归纳为如下几个阶段（如表2）：
第一步 对HR再造需求进行评估
一般来说，企业进行HR再造往往中因为现有的人力资源管理流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定的目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标，因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：
·为什么要进行HR再造？
·怎样实施HR再造，使其与企业总体再造决策一致，符合总体经营目标？
如表3，我们首先需要对HR流程进行评估。评估之后你会发现尽管环境和战略的变化已成事实，但组织的HR流程变革速度滞后了，提高人力资源部门的速度、灵敏度与反应速度。HR再造就是要运用“业务流程优化/再造”的原理来改善人力资源管理流程。值得注意的是组织的业务流程优化/再造与HR流程优化/再造都是人力资源经理人员的职责。而且这二者理论上与实践中应当同步进行，组织的业务流程优化/再造肯定包括HR流程优化/再造。
在这一阶段有一项重要的工作：由于HR再造与其他经营性业务流程再造不同的是，其经营业绩很难以量化的方式体现，因此HR再造成更容易遭遇反对，所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层管理层的强力支持与推荐。
另外需要组建一个HR再造指导团队，这个指导团队应该包括人力资源经理、信息技术经理或企业主管管理信息系统（MIS）的经理人员，如果可能还应包括外部咨询顾问。这个团队的主要职责如下；
·了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作环节比较注重；
·勾画现行流程并归纳目前系统存在的主要问题；
·给新流程设定经营目标和投入成本指标
·分析再造流程，规划阶段性目标成果。
第二步 对潜在的假设提出质疑
对现行HR流程的每一次运作提出质疑：
·为什么做；
·为什么在那里做；
·为什么那个人做；
·为什么要用这种方式来做。
第三步 制定新流程
结合新的IT系统拟定新的流程，在这个阶段可以采用标杆管理方法，借鉴业内第一第二位的公司或者是直接竞争对手的流程业绩水平与运作模式，在新流程设计之后需要评估其潜在的收益/成本、实施风险等等。
当然你也可以同时制定多种新流程模型作为备选方案。
第四步 试点、实施阶段
试点、实施阶段需要组建一个再造实施工作班子，这个班子需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一个方案作出性能价格比分析，最后决定实施的方案、投入成本，安排小规模测试、设备安装、过渡期管理、人员培训以及必要的人事调度等行动计划；同时也要建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。
第五步 效果评估
对比分析流程再造/优化前后对组织绩效、对组织核心能力培育的影响。
我们再来看几个实例。
HP公司设立了一个机构将每季度一次的13000名员工的年龄调查自动化，这个人事软件与系统软件相连通，能下载一个清单，记录着谁为1200名销售经理中的哪一个工作。就是这样一台电脑、一套软件处理以前需要20个人事人员的工作。
IBM公司完善了它的国家福利行政中心，合并了36个电话中心，集中于一个地方。这个中心分为二组，一组由通用型员工组成，负责员工的电话回复；另一组通常由一些人力资源专家组成，负责一些比较难的问题。另外他们设计了一套24小时交互式声音反应系统处理近170，000个有关福利的问题。在24小时内这套系统将会给员工提供退休计划的数据。由于HR流程再造，使IBM在1987年到1994年间人力资源从业人员从原来的3300人减少到900人。那个国家福利行政中心因此裁减了近40%的员工，效率反而提高，能处理比原先多得多的电话。
日本松下公司传统上每年用一个字面文件管理系统处理超过50，000份简历。现在引进一套扫描和数据存储软件检索关键词。这个系统还接受电子邮件和传真，一旦一个文件在屏幕上，人力资源就可用电子邮件或传真发送给招聘经理来阅读，把招聘周期从110天缩短到62天。
加州联邦公司在HR流程的自动化中取消了55个流程中的12个，并大大改善了余下的流程；引进一个时钟系统向工资处不断发送信息，计算机读取时间卡，为4000名员工计算报酬，预扣税额和应扣款。结果在一年内就收回技术投资成本，裁减了50%的人力资源从业人员某些事项周期缩短了90%。
关于金蝶s-HR
金蝶s-HR（金蝶strategic Human Resources Management），是战略人力资源管理的全面解决方案，旗下HR信息化解决方案基于战略人力资源管理思想，以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，旨在帮助企业提升组织能力，推动战略目标的实现。
“金蝶s-HR”品牌，旗下包括K/3 HR及EAS HR两条产品线，解决方案以“战略人力资源管理”为理念，将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致。
如今，金蝶s-HR已拥有遍布各行业的数万家客户享誉中国、香港、新加坡、印尼——成为中国及亚太地区的战略人力资源管理第一品牌。
