漫谈工时管理

　　日前看到一篇报道，某省邮政公司出台措施，推进企业工时精细化管理工作，计划到2011年全省邮政形成统一、规范的工时管理配套制度和常态化、有效的工作机制。在我的印象中这好像是政府部门第一次利用工时管理来提高工时饱满率、工时利用率和劳动生产率。那什么是工时管理呢？真的可以提高工作效率吗？答案是肯定的。不仅可以提高工作效率，而且是非常实用的管理工具。

　　记得第一次接触工时管理是在2004年，当时供职于一家日资的软件公司。 那家公司里有大量的项目管理人员。作为一个优秀的项目经理，不仅要具备深厚的专业知识，还要制定出既保证进度又合理控制成本的项目计划。这就要求项目经理对每个项目的任务量，人员工作效率，项目中的问题，成果物的质量有准确的了解，还有BUG的处理，PPQA人员的参与结项以及报告的出具和成果物递交的时间等等。与此同时项目经理还要对上述子项目的过程做详细准确的记录，如果这个记录是项目组每个成员以工时形式表现出来的项目日志，那就是工时统计了。如果将工时统计的数据和项目计划、成本，进度等联系起来并加以对比，主动利用对比的结果监控、预测项目成本是否超支，进度是否延迟，及时纠偏和重新分配资源以保证项目计划的实现，这就是工时管理了。

　　工时简单的说，是指一个劳动者工作一小时即为一个工时。工时的具体含义，根据情境的不同，可有几种情况：对于任务，是指完成任务所需的人员总数；对于工作分配，是指分配给资源的工时量；对于资源，是指为完成所有任务而分配给资源的总工时量。那工时统计具体是如何填写的呢，模板是什么样的呢？如图一所示。

　　这就是一份我部门正在使用的一个行政人员的工时统计，工时由员工自行填写，直线经理审核。员工自行填写是因为其本人最了解一天工时的使用分配，直线经理审核能最大限度的保证工时统计的准确性。直接进入到工时统计的模板，填写时间、小时数（公式自动生成）、选择ID以及填写说明即可。这里需要重点介绍一下ID，ID是项目的任务模块，具体到图一就是行政部的几大模块，1 办公设备设施；2 公司财产安全；3 办公环境；4 行政支持；5 行政部内部管理；6 其他。利用Excel的有效性功能，只要从下拉菜单单击鼠标选择即可。为了填写方便，让行政部的所有同事都能迅速的选择正确的任务模块，专门制作了任务模块索引表。如图二所示

　　图一是行政人员一天的工时统计，每个人都自行填写一个月的，然后用公式直接汇总到下面的表格中。如图三所示，

　　最后由部门的配置管理员收集所有部员的月度工时，生成部门总的月度工时，季度工时和年度工时。这样做不仅仅是可以画出本部门各任务模块分布的饼图，（如图四） 

　　更重要的是可以利用工时统计的成果对你部门的增减员、工作分配、薪酬调整甚至职业生涯规划提供详实和量化的依据。

　　那如何利用工时统计来进行管理的呢？从我个人的经历来看，在项目管理的实际工作中经历了两家公司，推行工时统计已近六年了。每一家公司在我管理的部门内部都推行了工时管理，从这六年的效果来看，对于部门管理水平的提高确实有效，真正形成“以数据分析辅助组织决策”的科学管理模式。我个人有如下几大体会：

　　1、工时统计是管理的有效工具。给大家举个例子，在供职的那家日资公司里我的下属有两位司机，在开始推行工时统计时，他们极端不配合。而且这两位员工已经签订无固定期劳动合同，部门的工作除了驾驶他们很少过问，部门内的同事和其他部门的员工也时常投诉他们服务意识薄弱。但求无过是他们的主题词。我强行推行工时统计，他们硬着头皮被动的填写了三个月。此时整理了两位驾驶员的季度工时统计数据，发现他们每天正常平均工时才3.22个小时，工时严重不饱和（正常工时8小时/人），也就是意味着可能面临岗位合并，人员裁减。他们都在公司工作超过15年，日企相对来说比较稳定，对薪酬也较满意。我和他们简单交流了工时统计的分析结果。他们开始思考了，主动承担了绿植保养、邮件分发、办公设备日常维护、来访客人摄录像等工作，这样他们工时统计的数据就开始变得丰满了。更重要的是其他部门的员工开始发现他们变了，变得更积极了，他们自己也因为参与了更多的部门工作开始变得开朗起来。这就是工时统计管理带来的效果。

　　2、作为企业的高层管理人员或者人力资源负责人，可能都会遇到过这样的事情：当一个部门经理提出该部门或者项目组人员增减的时候，组织该如何来判断其真实性？部门增减的依据是什么？其实这个问题很简单，工时统计就是答案，是一个非常清楚的量化答案。比如一个部门现有员工10人， 按照每天工作8小时，有效工时每天6小时，每周5天工作日，该部门每周总的有效工作时间至少为300小时/人。（有效工时就是减去请假，减去员工非工作内容的时间等），如果周工时统计超过400小时/人了，说明工时饱和，部门已经在通过加班超负荷运转了。这时候，企业第一种解决方案是给该项目组增加人员配置，第二可能通过引入新的工具和方法提高部员的工作效率，来消化和弥补超出的100小时/人。相反，有效工时如果远低于其部门的标准工时，说明部门员工工作量可能不饱和，该部门需要通过裁员或者岗位合并以降低人工成本。这样的数据可以在处理此类事情时起到立竿见影的作用，大大减少人为的争论及发生的频率，毕竟数据是最有说服力的。

　　3、建立岗位标准工时模型。（如图五）

　　如上图所示，合同管理员在合同的翻译，传阅和存档这三个工序花的时间多少，可以直接反映合同管理员的能力和工作态度，跟踪该员工一段时间的数据并统计汇总后，我们就可以分析出合同管理员这个岗位操作一份合同所付出的平均工时，也就是得到了这个岗位量化的标准工时模型。我们把这个基本标准和工作实际对比，如果低于标准，就要分析是效率低下还是有能力但工作态度懈怠，相对应的策略就是培训，引入新工具或者去“理人”。相反如果高于基本标准，就要对该员工进行适当的奖励，赋予他更多的工作内容和职责，鼓励其创造更高的标准。 同时这个标准也就变成了绩效考核的有力依据，尤其是基于平衡计分卡的关键绩效指标体系(KPI)的主要内容最怕出现指标评分标准描述不够清晰，导致不同管理风格评价结果差异较大。如果企业制定了各岗位的基本工时标准，这个问题也就解决了，变得明确和可测量的了。还有我们如果招聘该岗位的新员，也可以将这个工时标准模型作为新员努力的方向和目标。按照既定的原则和标准考量新员，这个既定的原则就是岗位标准工时模型。

　　推行工时统计需要注意哪些问题呢？

　　在填写工时统计的初期，员工们都会为了追求数据的漂亮，满足每天的8个小时的工时做一些虚假的填写，这也是可以原谅和理解的。解决此类问题有两个途径：首先要明确部门统计的是有效工时，（有效工时就是减去请假，减去员工非工作内容的时间等），按照每天工作8小时，有效工时大概每天6小时。这样那些虚假的数据自然就过滤掉了一部分。第二，工时统计由员工自行填写，直线经理审核，这样可以保持数据一定程度的真实性，如果再把工时统计和部门的年度计划结合起来，和WBS结合起来，并且和每个部员的分工职责联系起来，那真实性就会大大提高了。

　　推行的过程也非常重要，大致要经过观念拉动、个案解决、推广试行，持续改善几个阶段。尤其是观念拉动阶段，让别人认同你的管理方法是最难的。我个人认为一年的观念拉动，三个月的推广试行比较合适。这个阶段不能着急要有足够的耐心，抗拒，抵触都会在此阶段出现。比如我在实际推广过程中就遇到了许多来自团队内部的不同的声音：真正好的工具是“流行”开来的，不是“强迫”使用的；我们应该做“推手”而不是“监工”；数据是为人服务的，当人单纯服务于数据的时候就偏离了等等。 我的回答是我不仅要做“推手”，更要做“监工”，就是要在我管理的部门内“强迫”使用工具。所以观念拉动的同时，也需要一些强势和执行力。要允许“和而不同”，允许我的团队成员有各自的价值观和个人目的，但是有一点就是行为和习性上要强调标准和统一。因为这是一起做事的基础。当部员真正开始把工时统计作为一种工具，一种为我所用的工具后，那工时统计也就慢慢的推广开来了。

　　以上就是我对工时统计管理的一些认识，工时确实是实现工作量化的一个有效的工具，也是管理的基础。只有做好工时管理，提高整个团队和公司的绩效才不是一句空话。

　　关于作者：
　　毕文涛
　　万通投资控股股份有限公司
　　行政人事高级总监