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企业在实施绩效考核与绩效管理中，绩效考核结束后绩效管理却“尚未成功”，“仍需努力”。“朝真暮伪何人辩，古往今来底事无。但爱臧生能诈圣，可知宁子解佯愚。草萤有耀终非火，荷露虽团岂是珠。不取燔柴兼照乘，可怜光彩亦何殊！”古往今来哪件事又不是如此？人们对于那些外表相似的真假难辩的事物，必须透过现象，认识本质，辨别其真伪；并以种种贴切的比喻说明，人们通过分析比较，是可以辨别真伪，认识事物的本质的。企业的绩效考核与绩效管理也是这样的，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果与薪酬挂钩以外，仍有大量的工作要做，绩效评估的完成并不是绩效管理的结束。
在绩效考核之后仍有几项工作一定要做，这些工作对绩效考核的最终效果起着至关重要的作用。
一、根据结果和岗位的可替代性对员工采取分类。
人力资源根据绩效考核结果和人力资源或知识和技能的可替代性将员工分为四类，即核心人力资本、异质人力资本、必备人力资本和辅助人力资本。最后根据不同类别的员工采取不同的人力资源策略。可以按以下方法来分类， 核心人力资本（高业绩、高独特性）、异质人力资本（低业绩、高独特性）、必备人力资本（高业绩、低独特性）、 辅助人力资本（低业绩、低独特性）。
二、总结经验与教训，建立学习型组织，共享知识与经验。
绩效考核之后一定要总结这次绩效的经验和教训，以此让企业能够内生知识和经验，内生能力。而企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，必须建立学习型组织或知识管理型组织。通过组织学习，维持组织必备的竞争能力，促使成员能够不断产生新理念与新观念，并凝聚共识，促使组织得以不断积极创新，能在不同的市场环境中作适度且必要的转型或改变。
三、根据考核结果，找出差距，制定员工培训与发展计划。
绩效考核的结果并不重要，企业在绩效管理中最重要的是要根据绩效考核发现组织和个人的优缺点，使员工知道怎么提高自己的绩效。通过绩效考核结果，一方面可以找到影响绩效后面的驱动因素，包括能力和知识因素，找到员工与工作绩效考核指标要求之间的差距，来制定员工培训计划，另一方面，根据绩效考核结果可以对员工的知识能力进行综合评价，找出员工现有能力与未来职业发展要求的能力的差距，在制定员工的职业生涯发展计划，从而促进员工能力的提升，组织的发展。
总之，因为知识构成不同，对同一事物的认识会有差别，但企业管理者应该明确绩效考核与绩效管理是两个不同的概念，绩效评估之后企业管理者仍有大量的工作需要做，比如对员工的分类，总结经验教训、制定员工的培训和发展计划等等。
