从经验到组织智慧——业务绩效改进中的建模环节

　　在业务绩效改进过程中，通过绩效取样收获了个体绩效改进的经验（详见上期文章《绩效取样》），提炼出可复制的成功模式，能够有效提升企业整体的绩效，促进业务的发展。这个从经验到模式的过程，在业务绩效改进中被称为“建模”。“建模”过程分为复盘、提炼和制版三个步骤（见图表1）。

　　记录和回顾   梳理过程逻辑化

　　复盘是建模的第一步。“复盘”本是象棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的每步记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。在业务绩效改进的建模阶段，复盘就是把取样试验的过程，用日志的方式完整记录下来，结束后经过系统总结和梳理，将过程进行逻辑化的展示。没有复盘就无法对绩效取样进行深刻反思和梳理。

　　在绩效取样的试点结束后，绩效改进顾问通常需要组织专门的研讨，调动项目的参与团队共同反思。这是一个简单而有效的过程，能够帮助企业快速形成复盘报告，研讨的流程和内容通常包含四项（见图表2）。

　　总结模型   经验程序化

　　经过复盘，绩效取样的过程和结果得到了系统化的梳理和展示，绩效改进顾问接下来就需要总结模型了。经验要推广，必须总结出规律、程序和标准，这是把经验变为组织智慧的过程。复盘就是把已有的经验、隐性的知识等记录下来，向公司开放；而总结模型不仅是对经验、知识的记忆和储存，更是对绩效取样成功规律的探索，这些规律被绩效改进顾问提炼为指导性原则。

　　总结模型必须实现三个重要目标：找到价值链的核心、模型设计具有适应性、模型在业务操作层面具有指导性。

　　找到价值链的核心，首先要写出价值公式并绘制出关键价值链。比如保险公司的价值公式：保险费=客户数×保费/单×购买单数。如果客户数是关键改善点，而电话拜访是提高客户数的核心途径，那么保险业务员电话拜访的关键价值链就可描述为：打电话——约见客户——见客户——洽谈——成交。

　　模型设计的适应性是指对A有效的经验也能够适应于B和C。如果保险业务员A实现客户开拓数是依靠每天200个电话量，而远远超过业务员平均电话数，那么这样的经验就不具备广泛适应性。
模型设计能够指导业务操作，就是要设定关键价值链中业务人员每日、每周的行动目标。比如保险业务员每日设定50个电话的目标，是为了成功约见10个客户；约见10个客户是为了与5个客户面谈；与5个客户面谈是为了与1个客户成交。

　　所以，提炼的过程就是围绕核心价值链，总结出程序化的行动步骤，把绩效目标变为具体行为目标的过程。

　　形成手册   使其可复制

　　经过提炼和总结模型，绩效取样的经验被抽象成了公司业务绩效提升的规律。但如何通过这个规律实现绩效目标？实验组之外的业务团队如何实现关键价值链上的行动目标呢？这就涉及到建模的第三个环节——制版。制版就是把实现行动目标背后的标准化动作形成可复制和快速传播的手册，其常见的形式如开店指导手册、业务运营手册、销售宝典等。

　　让我们看一个服务绩效提升的案例：甲公司是一家设备和模型制造企业，该公司的客服中心想提高客服人员的服务质量。经过调查和改进试点，甲公司确定了影响服务质量的关键改善点，那就是减少客服代表查找各类设备信息的时间。于是绩效改进顾问推动了建模制版工作。

　　首先，甲公司确定了哪些设备和模型是在工作中最常用的；其次，他们创建了简洁的工作帮助，其中包含客服代表需要参考的信息。绩效改进顾问带领客服团队制定了工作手册标准，尤其是图标、标签和颜色的使用标准，加快信息的查询过程。对于那些最不受关注的设备和模型，也制定一套特别的工作流程。该流程帮助客服代表对没有解决的客户来电做出标记，在研究解决方案之后，可以给客户致电做出回复。他们还建议针对不同的模型和不同的问题，设置不同的处理时间标准。这一系列工具和程序非常简洁，易于推广，实施后，投诉电话数量大大减少，平均电话时间也降低了30%。

　　经过了复盘、提炼和制版三个步骤，绩效取样的经验转化为了可复制推广的组织智慧，业务绩效改进中的建模环节就完成了。