为何看不见、看不懂、看不起？_组织发展_组织与员工发展_管理技术

詹姆斯·马奇教授提出的“注意力是稀缺资源”，对管理者特别是企业高层管理者尤其如是。我的动态竞争理论有三个基本要素：察觉（awareness）、动机（motivation）、能力（capability）。“察觉”，即与注意力紧密相关。

一位老板曾对我讲过“三看”：看不见、看不懂、看不起，很精辟地阐释了“管理注意力（managerial attention）”在激烈竞争环境下面临的挑战。很多时候，没有注意是因为“看不见”。看不见不是因为不存在，而是被不经意忽略了；有时候看见了，但“看不懂”，不明白竞争对手推出新产品或采取某一项行动的具体意图；更重要是认知盲点—“看不起”，认为“某某某根本成不了气候”，给了竞争对手慢慢蚕食并颠覆的机会。

你能看见什么？

几乎所有与竞争者间的互动，以及企业转型等经营管理活动，都与管理者的注意力配置相关。注意力的配置是复杂而动态的，要做到随时洞悉市场变动的信号，并转换为公司内部创新的能量，并不容易，有时候也不单单是企业和顾客两厢情愿的事。比如，iPhone的前身Newton失败了，因为当时相关业态还没有起来，供应商系统还没有注意到这个产品本身的爆发性。

影响到察觉、注意力的因素很多。首当其冲的，管理者的角色认知影响力非常大。假如我定位自己是专业经理人，可能只关心绩效如何评估、奖金如何发放，对公司经营面的议题采取“事不关己，高高挂起”的态度；其次，组织结构与制度也会影响经理人关心什么议题，或注意什么样的对手。假如一家公司的华北、华南两大区绩效是单独评估而不是整体评估，当华南市场受到竞争对手攻击时，华北区就不会有动机去援助，甚至不会去注意华南“战局”的态势；第三，动机、能力与察觉也相互影响。比如，如果CEO说本公司志在成为行业盟主，那员工就会去关注很多平常不会关注的事情。再比如，如果某公司的资源丰裕、资金雄厚、人力有余，就有条件搜集更多竞争情报，从事更精细的竞争分析，保证管理层看得更清楚。当然，有时候也可能因为能力太强，而忽略掉有益的信息，上演小鱼吃大鱼的故事。

企业高层需要自我定位为战略家，关注整体大环境的变化：公司在整个生态体系里面扮演什么角色？这个角色在未来三五年内会不会因为竞争对手、创新等各种原因而有任何改变？大环境改变时，原来的角色还能不能维持？更具体地说，还应该关心短期内大环境或客户需要有没有大的改变。比如，某同业公司在欧洲推出了一个新产品，你就必须开始关注这个产品有没有可能很快到中国来。但是，又不能因为过度关心大环境而忽略了日常经营细节，因为对微观事务的忽略很容易导致大盲点。如果高层没有那么多的精力、时间，一定要有专门的团队帮你注意一些比较琐碎的事情。

在动态竞争分析中，注意力的配置要同时考虑资源与市场两个层面。一方面要思考竞争对手和自己，在战略、人员配备与组织文化等资源面的差异，另一方面也要思考自己跟每一个竞争对手在市场上的关系，进而预测当发动攻击时，哪些对手会响应，哪些不会；会在哪里回应，多强，时间多久。一家公司再强，也有最弱的一环，对手一定会找那个地方来打。因此，企业要特别注意自己的“阿喀琉斯之踵”，思考环境的变化、对手的进攻会不会使公司的短板更短，进而丧失竞争力。

如何看懂？

随着竞争越来越激烈、环境变化越来越快速，注意力的管理和信息的搜集变成公司生存和发展的基本需求，这时候单单“看见”还不够，更要能“看懂”。
“看不懂”的重要原因在于，未能把自己放在对方的角度来思考问题。这说难很难，说不难也不难。首先，当今社会的信息相当发达，即使公司不一定了解竞争对手的内部运作状况，也可以从对手跟其他公司的竞争互动中看出一些端倪。第二，对手事实上与你会有很多交集，比如相似甚至相同的经销商、供应商和客户，公司可以从这些利益关系人着手，去验证自己的判断。在高科技行业，验证起来很快，成本也没那么高，缺点是变化太快，传统行业的行为模式反而比较好预测。

其次，“看不懂”是因为视角漂移而无根底，注意点太多导致信息爆炸，却不明就里，甚至歪曲和误读。注意力的配置，最重要的是和公司未来发展方向直接相关，然后是要和战略行动相关。管理者一定要想清楚现阶段最重要的点在哪里，才能找到相关的关注点，也才会正确解读搜集来的信息。另一种思考方式就是自问：若要成功，需要在哪一件事情或在哪些方面做到最好，再条列出需要关注的信息点。有时候，管理者可以通过分析竞争对手的领导者来推断其战略。尤其对于公众公司和高调领导人物，可以通过听其言、观其行的方式，从过去所为或过去所言与所为的符合程度，来推断他的经营管理风格。
当然，对手会竭力保护其机密信息。因此，实际决策有时候仍不得不依靠猜测或自我推断。即便如此，企业仍应该在证据或事实上下苦功夫，多看、多想、多问，强化基本分析能力，让有限的资讯发挥最大的效能。在此基础上，注意力确实是可以修炼的。此时组织文化就扮演重要角色。当年“9·11事件”并非没有信息被搜集和呈送，但因组织的惯性作祟，导致既往的决策模式不足以应对突变。因此，当决策者在分析一些情境时，每次都要归零思考，留意是否漏掉了什么，做了哪些假定，以及这个假定如果不成立或证据很薄弱时，可能的结局会是什么。

以忧患意识克服“看不起”

注意力管理的重要一环是克服“看不起”，这需要忧患意识。中国有一句话，“有看没有到”，实质就是注意力配置的差异问题。管理者往往有多个注意点，每个企业、每个管理者的排序不尽相同，但公司由盛转衰的关键，往往是因为注意力未随环境变迁而动态调整，并过于固守过去曾经运行良好的程序与应对策略。

格鲁夫说“只有偏执狂才能生存”，表达的是类似的意思。许多成功企业家的忧患意识都强到偏执的地步，忧患意识是觉察很重要的驱动力。忧患意识并不代表悲观，而是专注公司的长远发展并将其转换成触发公司不停创新的动力。忧患意识也不意味着草木皆兵，而是要厘清个人或公司对组织、产品、战略、市场的基本假定（因为完全验证后再生产是不可能的），以及这些假定在什么情况下会受到冲击。当环境变化了，比如竞争对手推出了新品，就要重新检视基本假设，分析市场份额或态势是否会受到冲击。

当竞争压力很大时，企业往往会把过多注意力放到直接对手身上，以致忽略了客户，甚至忽略了强化本身的经营体质。我所提出的动态竞争分析，不是要企业把所有注意力都放在竞争对手身上，反倒希望企业在交手过程中留意提升自己的战斗力与决策执行力，而且能够以敌为师，而非斗到你死我亡。应该多用对手来提醒自己，到底什么事该做，什么事不该做。这就是为什么我赞同应该把《孙子兵法》翻译为“art of peace”而不是“art of war”，因为竞争本就不应该是头破血流之争，而是在过程中提升彼此。

移动互联网行业变化快，壁垒低，存在不易察觉竞争对手的问题。这时候最重要的还是回到市场，厘清市场要什么、缺什么，再看入局玩家的资源和能力，从中寻找借力使力或趁虚而入的机会窗口。

转念才能抓住关键注意点

领导者要真正转念，才能解开注意力管理的瓶颈。如果中国企业家能够每个月花1天时间来做工作以外的事情，我会建议他们用这一天来厘清自己的思绪，想想自己或公司对社会应该扮演的角色，有什么样的贡献，然后回过头来沉淀自己。不要只是计较红海里的输赢，而忽略了内心的蓝海。

有句话讲得好，“嗜欲深者天机浅”，人最基本的问题是如何坚持面对自己，这对企业家和高阶管理者尤其重要。为什么转念很难？因为每个人都想保护自己的利益，人同此心，心同此理。外部冲击的不确定性往往难以掌握，因此，要推动组织迅速变革，就要切实考虑同事的关切重点，掌握住“为什么别人要跟着你变”的基本道理。

事实上，一个好的领导者，不会把“我”的利益极大化放在前头，而是先考虑别人的利益最大化，如此才会上下同心，并在最后自然地实现“我”的利益最大化。我曾经给一个公司的老板建议，转型一定要先转念。9个月后，他告诉我，公司的高管全换了—除了他本人。而我真正的意思是，他应该要第一个退出，换上专业经营人员，才能做好。他原本可以只扮演单纯的投资人身份并从中得益，但不愿意走，结果这家公司很快就完了。

领导者的确也是普通人，内心也有小人与君子的冲突，甚至是天人交战。一个真正高超的领导者会把己欲降到最低。这很难，但并非不可能。多看一点古书、史书，自然私心就会降低，因为会把你拉到一个滚滚的历史洪流里面来看问题，让你不只想到现实现世。其实，儒释道都是叫人怎么样去除己欲，如克己复礼、知止而后有定。一个真正好的企业家应该考虑到整个公司，甚至一个群体、社会的最大利益。
美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授

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