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三、运用工作记录，落实日常管理指标
经过前两步优化，就完成了从公司到部门的绩效指标分解，明确了各部门的主要责任和协同责任，这是制定部门工作计划的基础。接下来要解决的问题，是将计划落实到每人、每天的工作中，由此提取的绩效指标，称为“日常管理指标”，也称CPI（Common Performance Indicator）。
与关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）相比，CPI的特点是：KPI关注结果和关键流程，CPI关注过程和操作规范；KPI的承接主体通常为部门和管理层（销售部等直接业务部门例外，人人都有KPI），CPI的承接主体为个人和基层员工；KPI的数据阶段性生成，CPI的数据随时生成；KPI告诉员工“干什么”，CPI体现了员工“怎么干”。
绩效考核重在“绩效”而非“考核”。对于中层经理而言，CPI指标是不仅是考核工具，更是改进工作的有力武器，通过CPI指标，管理者能够及时获知员工的工作状态，督促员工恪守操作规范，沉淀团队经验以持续改进工作；同时，CPI指标也是管理者评价员工表现的重要依据，使绩效评分更加客观。
CPI的载体是工作记录，生成过程：部门工作计划—员工工作记录—日常管理指标；本文针对工作特性的不同，介绍两类提取CPI指标的方法：
1、效率型工作：操作规范+定期检查
效率型工作的特点：工作环节少而简单、结果可预测度较高、工作周期较短，有明确的操作规范。以酒店为例，客房清洁就是典型的效率型工作，根据操作规范可提取出上百项评价标准，CPI指标就是对这些标准是否达成的记录。通常，对客房清洁工作会有三次检查：
——领班每日100%查房，记录员工每日CPI；
——客房主管定期抽查，记录员工与领班的周期CPI；
——神秘顾客暗访，记录员工、领班、主管三个层级的CPI。
三种检查频率依次降低，处理力度则依次加大，以确保操作合规、监督到位。效率型工作的CPI考核结果应及时体现到激励中，多次考核、多次激励，以保持一线员工的紧迫感。
海尔的“价值券”制度将效率型工作的考核做到了极致：海尔将生产工作中的所有问题汇编成《质量责任价值表》，包括200多项检查内容，检查方式分为自检、互检（下道工序检查上道工序）、专检（质量管理小组巡视检查）。检查中发现问题，则当场撕价值券，发生问题者撕黄券，即罚款（海尔称负激励），举报问题者撕红券，即奖励（海尔称正激励）；每张黄券都有两位承接人，分别是“主责任位”和“审核位”，不仅处罚当事人，也处罚其直接领导。员工定期到财务部兑现价值券，实现“即时激励”。
2、效能型工作：计划套表+定期复盘
效能型工作的特点：工作环节多而复杂，结果可预测度较低，工作周期较长，典型工作包括研发、设计等；实际上，需要员工发挥专业知识和创造力的工作，都属于效能型工作，如：大客户销售、IT系统运维、绩效体系建设。对于效能型工作，管理者本质上是在管理员工的大脑，CPI的作用主要体现在两方面：
1）计划套表，聚焦工作方向。
对于效能型工作，员工必须先明确“做什么”，才能规划“怎么做”。计划套表至少应包括两个层级，如图5：
——阶段计划，内容包括：专项工作（基于年度工作计划）、常规工作（基于部门职责）、临时工作，这三类工作的详细计划，由部门经理在管理例会上与员工达成共识，每月更新；
——工作进展，详细记录工作过程，将问题记入“备注”栏，由责任人每周更新。为促进员工的自我管理，管理者可要求员工每周提交个人工作周报，这在员工异地办公或因其他原因不能出席部门工作例会时更加必要。
表格中的四类内容是动态转换关系，以人力资源部的绩效管理工作为例：专项工作通常为一次性的项目型工作，目的在于改善工作基础，如：建立绩效指标库，一旦完成，短期内不必作大的调整，只需定期更新，更新工作则转入日常工作类。日常工作的目的在于维持正常运转，如定期统计考核信息；如果某项日常工作频繁出现问题，如，员工频繁投诉考核不公，则需要分析深层原因，改进考核制度，改进工作转入专项工作类。临时工作通常体现在与其他部门的配合中，如：应邀出席某部门的月度绩效总结会，如果各部门普遍要求人力资源部出席绩效总结会，则说明企业需要人力资源部承担此项职责，应将工作划归部门职责，列入日常工作。表格最下方的“已完成工作栏”，就是工作总结，随着计划进展实时记录。
对于效能型工作，计划套表的价值在于：让工作始终处于正确的方向上，这在研发工作中体现得尤为明显。研发人员多为“自我驱动型”，容易在钻研技术的路上走得过远，忘记了对大多数企业对技术的要求不是“高精尖”而是“性价比”，定期更新工作套表，本质上是在管理研发人员的智慧和精力。
2）定期复盘，沉淀阶段成果。
效能型工作的复盘就是提取CPI指标的过程。复盘的载体是计划套表，形式是工作例会，仍分为两个层级：
——周总结：在周总结会议上确认效能型工作的阶段性成果，就形成了员工的CPI，典型指标有计划完成率、见证材料合格率等，对于一些周期较长的工作，应设定关键节点，对每个节点进行绩效评估。以大客户销售工作为例，通常包括四个关键点：有效接触、方案展示、议价促单、投标，有些销售项目历时数年，期间还可能更换销售代表，在这种情况下，对阶段性成果予以考核和肯定，不仅能保证业绩，也体现了考核的公平和激励。
周总结会议的作用还包括：团队激励、总结问题、专题培训。周例会时间不宜过长，紧盯工作套表，抓住重点问题，避免过于发散的大讨论。
——月反思：月反思会议的内容包括两项：更新工作套表，对目标和计划进行必要的调整和修正；团队复盘，总结本月经验教训，沉淀团队智慧。管理者可在反思会议之前与每位员工进行一对一沟通，及时指出员工的不足，单独批评、当众表扬；也请员工总结本月的成功经验，提前准备，在会上分享。也可邀请部门的上级领导或第三方专家与一起复盘，自己复盘是基础，团队复盘扩思路，请人复盘见高度。
有些典型的效能型团队，如研发、设计，员工的工作表现无法量化，考核主要靠主管打分、“拍脑袋”，这种情况下，计划套表和定期复盘可以提高“拍脑袋”的客观度。引用一位资深设计总监的话：拍脑袋也可以科学一点，经常拍脑袋——持续评价，记住拍的结果——有效记录，等到发奖金的时候，看看这一年的评价记录，几功几过，然后再拍一次，就这么定了！
