如何走出绩效管理的误区

把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。

管理，不能一层不变，不能沉迷于现状、安于现状，也不能一味追求利益和物质；管理，需要创新，需要新鲜事物来驱动原有的不符合新的体制的组织和人力。，否则，犹如这只青蛙，好比是我们生活中的芸芸众生，要着眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日有酒，今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活，到头来将是非常可悲的！

管理，不能只顾眼前利益的驱使，不关注员工的切身体验；管理，也不能只是为了解决问题而管理，也要充分行使企业文化只能所产生的无形的巨大的集体归属感。

管理也不能只是片面的将自身利益扩大化。不能平衡整体目标和利益，只求结果的绩效管理不能走出企业显示的困境，不能从根本上解决固有的矛盾。

过分依赖物质驱动员工绩效最大化，不是现代企业发展和改革的长久之计。

那么，现代企业管理中，绩效管理上的失误都有哪些表现呢？

（1）追求高绩效，却奖励做表面文章的人。

（2）考核以业绩为主，却往往凭主观印象。

（3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人。

（4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人。

（5）按章办事，却在处罚坚持原则的人。

（6）鼓励勤奋工作、努力奉献，却奖励了不干实事的人。

相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。

如何才能摆脱现有的困境，走出绩效管理的误区呢？

误区：与驱动力脱节

【经典小故事】从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下1/3。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫“绩效工资”！

对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配，这是传统绩效与现代绩效的最大差别。

考核的价值与其驱动力成正比。

误区：人力资源管理责任专区

【绩效管理的四大角色分工】：

企业老总：绩效管理的支持者和推动者；

HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；

直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；

员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。

我更倾向于认为，绩效考核是企业一项高端决策问题，是应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。

误区：追求完美反自困

【经典小故事】有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层，但斑点仍在，他又削掉两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。

绩效考核就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让她完美起来，物极必反，得不偿失。

绩效考核就像发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型，虽然在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个经营周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、改进才能继续发挥功效。

误区：绩效文化的缺失

中国人与美国人最大的差别是什么？以前比较多的回答是：二者分别处于发达国家与发展中国家。现在，大家发现文化差异成为最大差别：

（1）中国人需要在压力与监控下工作，绩效才好，而美国人喜欢放松与自由的环境。

（2）中国人看重利益驱动，美国人看重文化驱动。

（3）中国人喜欢为自己干，美国人喜欢我们一起干。

如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360度考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360度考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。

误区：为求全面错误拼盘

因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工表现、贡献的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，它们是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。

误区：绩效主义是百病良药

【经典小故事】一位老者在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了。他大骂上帝之不公－－只因为一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。当他正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的位置离蚂蚁窝不远。那时，一只蚂蚁爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。天神这时候出现了，并用他的拐杖敲着老者说：“既然你都以类似上苍的方式对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责上帝呢？”

这上则寓言生动的描述了两种有碍绩效管理的心态，一是以偏盖全，一个是宽于律自，苛以待人。

绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。

我们对文中老者的做法一定认为不以为然，可是一旦我们成为人，往往也会不小心触犯以上两条禁忌。因为人是感性动物，例如：一位主管老是看到一位员工加班，而另一位员工则总是按时下班，即依照自己的思维模式（即价值观）来进行判断，认定准时下班的那位员工配合度不够，工作不够敬业。

然而事实未必是我们所看到的，经常加班可能是在上班时间浑水摸鱼，工作没有按时完成，只能在下班后加班完成；也可能是工作方式不对，不能如期完成工作，只好加班了；还可能是工作份量分配不均……

误区：忽视员工的参与

【经典小故事】著名的日化企业联合利华在生产线上遇到了一个难题。联合利华生产香皂的生产线香皂盒出现一定比例的漏装现象，也就是说，有些香皂盒里没有装香皂就下了生产线。针对这个难题，联合利华召集了几位博士学位的工程师来攻克这个难题，经过半年多的努力，耗资数百万美元后，解决方案终于出来了：在生产线上设置了一个类似X光照射的设备，就像乘坐火车和飞机前的安监设备一样，没有装肥皂的空盒马上能透视和检测出来。联合利华管理层对这个方案很满意，弹冠相庆。面对同样的问题困扰，一个肥皂小厂把这个问题交待给了生产线上的一位小工，让他想出解决的办法。这位小工冥思苦想之后，给出了解决方法。他把车间里常见的、为了通风降温的两只大铁风扇，放到香皂的生产线两侧，对这生产线上的肥皂盒狂吹，没有装香皂的空盒，因重量轻，自然被风吹下生产线，这个问题在不花一分钱的情况下，迎刃而解。

这个小故事最起码给我们两点启示：一是智慧往往存在于基层的员工，只是管理层还没有挖掘出来；二是通过基层的一线员工的智慧往往可以找到更经济、更有效的方法。

绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。

现代社会中，成功的企业比比皆是，但是他们的成功不是偶然的。如果没有成功的管理和适当的绩效考核，再成功的企业都会失去目标和方向，等到想要搜救，却力不从心，等待回到起点，却已不再是“完好无损、满载而归”，只剩下“几尺桅杆、半壁船身”，摇晃不已。

                                                                                                                   选自：《绩效核能101》

作者简介：李太林，中国绩效院院长、首席导师，中国教练、咨询、顾问3式合能第1人，北京师范大学人力资源专业研究生，2012中国十大管理培训专家，全国教练技术课程（CP）专业导师，2010年广东省最具价值人力资源总监，20年人力资源专业经验，创立以“MBO+KPI+CPI+BSC+RGY+AAS+360”为核心的全面绩效管理模型。