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中国改革开放经过30多年里经济快速发展，近年面临着转方式、调结构的新局面，而此时质量更是关键。国务院《质量发展纲要（2011-2020年）》对此也进行了特别强调。不从质量上有所提高就不会有真正的效益，提高质量才会让我国企业具备国际竞争力。而这方面值得我们学习的人很多，其中一位就是美国著名质量管理专家约瑟夫·M·朱兰博士(Joseph M. Juran)。他的质量管理理念和方法对整个质量管理学界产生着巨大的影响，而其著作《朱兰管理手册》[1]是集质量管理领域中理论和实践之大成之作，被誉为质量管理领域中的圣经。
朱兰博士认为质量管理者有两点尤为重要，一是“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。质量的这一含义是收益导向的。这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意度，人们希望以此来实现收益的增加。可是提供更好的质量常常要求增加投资，从而导致成本的增加。就这种含义而言，较高的质量意味着“花费更多”；其二是“质量”意味着免于不良—没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。按照这种理解的质量含义是成本导向的，高质量通常会“花费更少”。理解以上两种解释有利于我们理解为什么一些质量管理会议往往会以混乱结束。
谈到管理层在质量管理中的作用，朱兰博士认为质量不止是一线员工的责任，更是管理者的责任。虽然要管理的要素众多，但是管理者仍然需要对质量特别投入精力。
管理层通过质量金字塔监控质量
管理层多利用控制金字塔（如下图）进行对受控对象的监控。主要原因是受控对象往往数目巨大，而且需要加以控制的“事项”数量更要大得多。对一个约350人的小公司进行研究表明，其所控制的事项高达10亿项（Juran,1964,PP.181-182），由几个人逐一管理如此多的项目是不可能的。
（图）控制金字塔
这种分工建立起了三种控制的责任领域，即非人工手段的控制、普通员工的控制和管理层的控制。
控制金字塔的峰顶由“关键的少数”受控对象所构成。它们由包括最高管理层在内的各级管理人员负责。经理们应该避免过深地陷入质量控制方面的决策。他们更应该作关键的少数决策和提供区分关键的少数决策和其他决策的准则。
管理者在质量管理中的视野和任务
朱兰曾表示在20世纪80年代、90年代的经验中，很重要的一点便是“高层主管的亲自参与对于实现持续高速的质量改进是不可或缺的”。
管理层的位置决定了保持质量是他们的责任所在。首先，管理层具备更广阔的视野，比如：以业务为导向，关注产品竞争力，以及能否满足客户需要。与此相对，普通员工则更关注产品本身，包括规格和程序中的特征，是否符合产品规范等。显然，管理层对“关键的少数”质量因素的管理，最终决定了企业产品能否在市场上赢利，从而让企业站稳脚继而长足发展。杜邦就是个很好的例子。这家以做火药起家的公司历经200年不衰，与其始终重视质量中的安全要素密不可分。杜邦甚至成立了专门的咨询公司，提供安全方面的咨询服务，为其它企业的质量保证做出贡献。
管理层除了应该做关键少数决策之外，他们还应在负责构造决策过程的条件下授权。此外，作为审核的重要部分，管理人员应确保决策的过程适合公司的需要。同时也应确保统计工具的培训不至止于培训本身。管理人员还可以在以下几个方面对于质量控制手册的充分性施加影响:参与确定手册所要满足的准则，批准手册的最终文本并使其正式生效，定期审核手册是否得到了遵守。
管理层某些权利不能下授
高层主管必须积极地参与到质量改进活动中。仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，这是远远不够的。这样的尝试不断重复，结局只能是一再的失败而已。纵观质量管理史，从没有哪家公司没有高层的积极参与而成为了质量领先者。
明确“参与”到底意味着什么也是至关重要的。它包括了高层主管必须亲自担任的一系列角色。以下是那些质量领先者公司的高层主管实际所承担的一系列角色。这些角色是“不可下授”的，比如：组建质量委员会、获得质量管理的培训、批准质量愿景和质量方针、批准主要的质量目标、建立基础架构（包括一系列手段，用于项目的提案和选择、制定项目的使命陈述、任命团队牵头人及成员、培训团队和推动者、报告进展状况）、提供资源、表彰（表彰为高层主管表明对于质量改进的支持提供具有高度可见性的机会，高层主管应当尽量抓住这些机会）、修改薪酬制度（按照传统的薪酬制度，完成传统的目标就会得到报酬。但现在这一制度中必须给予质量改进绩效一个适当的权重。而薪酬制度的变更需要高层主管的批准）。
以上是高层主管不可下授的角色的一部分。质量管理是“一把手工程”，没有管理者的支持，质量管理只会停留在纸上，而无法走入现实之中。
朱兰博士的理论已在现实之中运用了半个多世纪，其中很多的真知灼见对我们影响深远，值得回味。
