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案例回放
中途被参会被提问，懵了！
那一次的经历对苏菲来说真的是极其特殊：是自己第一次见到总部的大老板；是在会议中间休息后才被要求参会的；是自己因为没有做好充分的准备，心情既高兴又紧张的状态下参会的；是参会后被大老板问的第一句话就震住……
当时中国区总经理要求自己去参加会议和总部大老板沟通的时候，并没有给出更具体的注意事项。所以苏菲在基本上毫无准备的情况下，被大老板问的第一句话就是：“为什么在中国招不到优秀的销售人员……”，苏菲一下子就懵了。
装出的沉着很重要
当苏菲懵了的时候，要感谢一瞬间闪过脑海的一个念头：自己要表现出沉着，要观察周围人的状态。恰恰是这个闪念，让苏菲看到的是总经理和其他公司的主要领导并没有在意这句话。于是苏菲便开始思考：为什么刚刚上任的自己被中途叫来参会，而参会后的被问的第一句话就近乎是一个批评，而且是总经理在要求自己参会的时候没有给自己任何的暗示……这背后显露出的是大老板什么样的用意呢？
显然不能把它看成是批评，但如果不是批评，又该怎样理解？这样的问题所引导出的首先是对大老板一系列讲话的回顾：有感恩、有诠释自己成长的过程、有强调实践的重要性、有对骨干的定义、有对管理者需要来自实践的反复讲解……于是答案便越来越清晰：这是大老板在向中国公司的主要领导们再次强调实践的重要，再次强调培养骨干的方式：也就是公司文化的核心，通过大胆地实践，让更多的人不知不觉地成为骨干和人才。通过发现和组合积极的要素，让更多的人看到并创造出自身的价值。
增进与总经理的信任
基于自己对大老板问话的理解及由此延伸的对企业文化的理解，苏菲努力构思了一个计划，让更多的人在日常工作中体会到并实践企业文化的深意。怎样在这个命题下表现出人力资源负责人的重要职责呢？苏菲给出这样的建议：逐一的和销售人员互动，向其传递企业的要求，同时汇总他们在工作中的困惑。在双向努力的过程中，调整管理的方法，并提供服务于日常工作指导的制度化的培训。
实践出真知
苏菲在向总经理汇报了自己的方案，以及自己在实施过程中的某些阶段性的体会之后，得到了总经理的高度认同，并且对方案调整给出了具体的建议，并再次强调公司的文化就是要在关键的时刻鼓励大胆地实践，让那些想成为骨干的人用行动把握变革中的机会。
看清背景，找准问题
在自己领导面前批评自己，这会是大老板自己习惯做的事情吗？如果大老板在公开场合总做这样让一干人等都不太愉快的事情，会有那么多人跟随他这么久吗？他所领导的企业会做的这么成功吗？
自己的直接领导，面对自己被批评，却没有表现出任何的情绪波动，在那样平静的态度背后到底是什么？虽然自己得不到准确的答案，但至少可以认定的是，自己直接的领导没有把大老板的话看作是对自己的批评。
1) 评价大老板会批评谁：大老板的时间很有限，能入大老板法眼的人更有限，大老板会在什么场合批评谁，一定是有着不同于一般人的审视角度。
2) 评价大老板在公开场合的发言的多目的：大老板需要更多的人理解他的用意，公开场合的发言显然就要承担更多的含义，以方便更多愿意进步的人从中找到线索和依据。
3) 评价该如何与自己的领导确认“大老板的话中话”：如果大老板的发言不是对自己的批评，那又是什么？一定是某种指令，至少是某种期待，要相信自己直接领导的理解会比自己更准确一些。因此要创造与直接领导就此问题沟通的机会。
愿不愿、能不能再多看几步
在被批评的现场产生杂念，在自己的直接领导面前被更大的领导批评，产生更大的杂念，这或许是很难控制的下意识。
但这种下意识，一定会很严重地阻碍自己的思考。而在这样特殊的场合，如果长时间让自己进入不能思考的状态，结果会是什么呢……
请注意：能不能在任何场合下排除杂念，让自己的大脑保持思考的能力。其实就是作为管理者对自己的最低要求。如果每一次都逃避这种责任，那么时间一长，就会成为某种习惯，就会因为这种习惯让自己不愿意、不敢、不能够看到自己的内心。
有能力集中精力去思考该思考的，排除包括被批评之后杂念在内的所有杂念，其实恰恰是衡量管理者优秀程度的重要指标。本书给出的参考是，能不能让自己的大脑在该思考某种问题的时候排除一切干扰去思考那个关键问题，就是一个人思维质量高低的最直接的表现。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
自己从来就没有参加过这么高级别的会议。然而第一次参加，就被大老板当着自己领导的面“批评了自己”，不知道有多少人遇到这种情况时会希望地上有个缝……但如果自己不能面对大老板的批评，是不是至少会让自己的领导很没有面子：提拔一个弱不禁风甚至不愿意随时随地表现出努力的人。
怎么样才能更准确地理解大老板的意图，怎么样在理解大老板意图的过程中形成和自己的领导更具建设性的沟通，让沟通更上一层楼，其实这些问题才是应该认真思考的：
■ 为什么自己的领导敢于让自己出现在这样的场合？
■ 为什么大老板批评自己的时候，自己的领导显得那样的从容？显然自己的领导没有把它当作批评。
■ 大老板和自己的领导既然都不单纯地把这种批评看作批评，那么一定是看作了某种更具价值的东西，自己必须把它想清楚。
谁都会感谢领导给自己以机会，但若是没有利用好这种机会时该怎么想，可能不是每个人都愿意思考的。能不能在这样的背景下让自己更深刻地理解领导为什么给自己机会，以及领导给的机会到底是一个什么机会，不应该仅仅看作是一个“露脸的机会”吧……
关键动作：促进事情向积极的方向转化
用和自己的领导的沟通证明自己基本听懂了大老板的“话中话”。
既然大老板的当众批评不应被视作批评，而是一种启发和要求的话，就必须找到与之对应的答案并将其落实到自己的工作中。什么人对这个答案有更权威的发言权呢？答案当然就是自己的直接领导。
向自己的直接领导汇报自己对销售工作、销售员的观察与思考，并与大老板在公开场合所谈及的怎样招聘到优秀的销售员相结合，形成逐一与销售员对话的方案：
■ 传递出企业对销售工作的期望和要求：尽可能结合对竞争对手和市场的分析。
■ 收集具体问题：在传递出企业对销售员的期望和要求的同时，在逐一与销售员的沟通中，掌握他们在日常工作中的一些问题，特别是在一些重大项目上的问题。
■ 在比较中寻找改善的线索：拿出在工作中富有信心和热情的销售员与信心不足、热情有限的销售员完成两者的比较。特别是在暂时看不清项目的突破口在哪里的时候，这两种销售员在具体行动上有哪些不同。
■ 沟通新想法，尝试新方法：基于上述的互动，形成对销售员日常工作提供帮助的具体方案。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“大老板对自己的批评的评价”发挥更大的作用？说他的批判没有道理，还是说他应该尊重中国人的“面子文化”，或者说他不给自己面子，还不给自己领导一点面子吗？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让自己增加一些烦心事甚至是某种担心？是让自己通过大老板释放出的信息完成更具价值的思考？
是否有能力分清楚“大老板的看似批评的发言针对啥”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“如果真是批评，自己的领导会表现出怎样的态度”，意味着自己是不是有能力在自己的工作范围里寻找更具价值的命题；是否有能力解决“怎样让自己的领导帮助自己确认所思考的内容是否正确”的问题，意味着自己在接下来的工作中可以在多大程度上进入事半功倍的状态。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：将大老板的看似对自己的批评转化为持续的思考，转化为自己和直接领导提高沟通的话题的质量的契机。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：在更大的背景下看大老板在公开场合的发言，体会其面向很多人怎样提要求的具体做法。
