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案例回放
更换总经理
总部基于全球市场变化的考虑，结合中国分公司的快速成长，做出了调整总经理的决定。新上任的总经理，应该说在生产、采购等大运营方面以及销售方面的经验并不充分。不仅如此，新上任的总经理从上任之初便面临着各种各样的挑战，因为总部提出的改革要求是非常艰巨的。
总部来听汇报
苏菲是从一个正式的会议上得知“总部要来人听取汇报”的消息。简短的开场白之后，新任总经理便告知了相关的信息，并迅速展开讨论。当时的会议效果并不理想，更多的人是表达一种担忧，是在陈述自己工作中的困难，是在描述自己希望得到的支持。这些内容显然是新任总经理料到的，但显然不是他所希望的。
所以就有了事后的，私下的互动。相信，参与私下的互动的不仅仅是苏菲一个人。当新任总经理和苏菲互动的时候，苏菲表达了这样的意思：要相信总部，要相信总部对中国公司的情况还是非常了解的，毕竟上一任的总经理离任之后是回到总部工作的。
多目的沟通
基于上述的考虑，苏菲在私下与新任总经理的互动中，便明确地表达出自己的信心，同时罗列出自己正在做的，和接下来将要做的一系列重点工作。希望借助这样的信息给总经理一种支持的感觉，一种温暖的感觉。
另外苏菲还建议总经理再开几次小会后通过开大会统一口径：即便是想争取更多的总部的支持，也要少说困难，多说决心。因为任何处在领导岗位的人都愿意把更多的支持给那些特别想争取成功的人，所以中国公司必须扮演一个强烈渴望成功的角色。
进步和体会
通过那次私下的沟通，苏菲感觉到和新任总经理的信任度在迅速增加。这不仅表现在，随后参与了多次重大问题上的讨论，而且沟通很充分。更令苏菲难忘的是，在自己因为各种原因离开企业的时候，这位总经理洒泪挽留，是一种真挚的表达也是对自己过往工作的认可，那一幕令苏菲至今难忘。
苏菲现在回想，最初让自己有那样视角的原因是因为更愿意去关注自己的直接领导处在一种什么样的状态中，而造就那个状态的原因，也就是领导的领导到底会用什么样的眼光来看问题、看世界、他们眼中的规律是啥……虽然自己不知道答案，但发现只要努力的去猜想答案，很多事情就都会发生积极的变化。
看清背景，找准问题
总部听取分公司的汇报，特别是分公司刚刚完成更换总经理之后及时的听取汇报是非常正常的情况。在汇报工作时说一些分公司所面临的情况，争取总部的支持，也属于正常的选择。
怎样在这些常见的，正常的现象中做一些不那么常见的事情，从而让自己的能力得到提高，让新上任的总经理的工作得到更多的支撑，就不是大多数人可以想到和做到的事情。
和领导一起做准备：不是单纯的通报困难，而是从不同的视角，甚至是某些尝试中获得的启发去表达信心和决心。在与新任总经理的配合中，自己可以获得怎样的进步？与之对应的，自己必须接受哪些挑战？这些问题就需要反复，深入的思考。
1) 评价总部是否了解很多情况：总部在分公司发展的敏感阶段，毅然决定更换总经理，是因为不了解情况，还是基于了解了很多关键情况所做的决定？
2) 评价总部可能的期待：总部希望听到的更多的是困难还是决心？总部更愿意把支持给那些更愿意看到困难的人还是给那些有着坚定决心的人呢？
3) 评价特殊情况下自己可以做些啥：新任总经理上任之前和之后，其对工作的理解一定有各种各样的变化。总部在这个阶段对新任总经理的帮助和审视也会有各种调整。在这种特殊情况下自己如果有近距离观察的机会，对自己的进步，对自己未来的职业发展将起到重大的推动作用。
愿不愿、能不能再多看几步
总担心领导不知道自己的工作有多难，总希望领导能够给自己更多的支持……持这样心态的人很可能不在少数。每一次通报困难后得到的支持似乎总比自己期望的小，似乎也是某种现实。
试想，领导能够给予自己的支持从哪里来，领导愿意给予什么样的人以更大的支持……
认为支持不够，自己怎么可能做成事的话，很可能积极创造条件的热情和动力就会不足。
这种情况特别需要注意：新领导上任之初，其实来自上面和下面的压力都很大。如果还以得不到支持就不能做成事的心态去工作的话，很可能就会从新领导的骨干名单中消失。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
总要求自己适应新的环境，总希望自己能够持续有进步，那么现在公司有了这么大的变动，总部又来听报告，自己应该扮演什么样的角色，应该做好哪些准备呢？只要想到这些问题，就必须将思考推向更具体，更深刻的领域：
■ 怎样描述企业的巨大变动？怎样要求自己在大变动中实现自己的进步？
■ 大变动之中总经理有哪些变化？透过这些变化自己是否能够看到一些新机会，或新的工作标准？
■ 在如此敏感而巨大的变动中，如果自己能够参与一部分的总经理和总部之间的互动，一定是一个学习的绝佳机会。
有了这样积极的态度，又能够持续地将思考引向深入，自然会兴奋起来，让自己更多的是去看机会和挑战，而不是去看困惑和危机。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
让自己和总经理在这个特殊时期的沟通达到多个目的。
总部在中国公司更换领导不久后来听报告，针对这件事不同的人有不同的诉求，其中大部分人很有可能是简单的通报困难。自己要在这个事件中扮演不一样的角色，才能让自己的能力有所提升，接下来的机会变得越来越大。
这是一个非常好的视角去关注总部在用人方面的模式，这是一个非常好的视角让自己能够近距离的观察新任总经理在自己构想与现实产生矛盾时会做出怎样调整……所有这一切都将成为自己进步的阶梯：
■ 让总经理感受到支撑，感受到温暖：从而放大其工作信心（很可能是其被任命为总经理的主要原因），从而让自己有机会了解到总经理在上任之前、上任之后的内心变化，和对企业的观察，和对主要管理者的评价（核心的观察就是在看总经理在这些问题上的观点和说辞有哪些变化）。
■ 形成“统一口径”：是通报困难还是表达信心，要和新任总经理取得高度的一致，并最终谋求更多管理者的一致性
■ 主动承担更多工作：因为自己向新任总经理表述这样的构想（既少说困难多说决心），所以新任总经理有足够的意愿和理由给自己提出新要求。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己在“企业巨大调整过程中该做点啥的评价”发挥更大的作用？说自己已经很努力了，还是说领导有什么样的需要会直接告诉自己，或者说自己也不掌握更多信息，想也是瞎想？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间感觉好一些，还能让自己得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？为让自己在大变化中少点烦心事而遇事躲着走？还是借助企业的大调整快速提升自身能力？
是否有能力看清楚“自己能力的提高，很大程度上依赖环境的变化”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否能认识到“支持，将更多地倾向于有决心有信心赢的人”，意味着自己能否在提供帮助的同时获得更多的帮助。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：“进取”、“观望”、“退缩”在变革中选择不同的态度，从另一个角度看就是被选择的原因。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：在与新任总经理讨论“总部将把更多的支持给什么样的人”的话题时，不仅是向总经理提供支持，更是在争取总经理对自己工作的更大的支持。
