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彭剑锋:华为向IBM学到的四招真功夫

   日期:2019-05-21     浏览:32    评论:0    
核心提示:内容来源:本文经公众号华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)授权发布。封面设计责编| 浮灯第3614 篇深度好文:3385 字 | 7 分钟阅读精选笔记商业思维本文优质度:★★★★★口感:槐花蜜笔记君邀您,阅读前先思考:华为从IBM哪里学到了什么?郭士纳提出了哪4点常识?一、华为的成长华为的成长是一个不断模仿学习,最后实现超越

内容来源:本文经公众号华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)授权发布。

封面设计 & 责编 | 浮灯

第  3614  篇深度好文:3385 字 | 7 分钟阅读

精选笔记•商业思维

本文优质度:★★★★★    口感:槐花蜜

笔记君邀您,阅读前先思考:

华为从IBM哪里学到了什么?

郭士纳提出了哪4点常识?

一、华为的成长

华为的成长是一个不断模仿学习,最后实现超越的过程。

华为从一个小企业真正成长为一个具有全球竞争力的世界级企业,是不可复制的。

我们不可能复制一个华为出来,更不可能复制一个任正非出来。

但是华为可以复盘,通过复盘去看华为怎么从一个小企业成长为今天的世界级企业,在它的每一个发展阶段,都面临什么样的成长的烦恼。

任何一个企业,在它的发展的过程中,都会面临成长的烦恼、成长的瓶颈。

那么一个企业是如何化烦恼丝为绕指柔,如何突破成长瓶颈的?

研究一个企业,为什么我们要去复盘?就是要研究企业在每一个发展阶段所面临的问题,针对这个阶段的问题,去寻找系统的解决方案。

我们一方面研究了全球50家企业的发展史,从企业的成长和发展的角度,我们来复盘一个企业成长过程中所面临的问题,以及它的一些最优的实践。

同时,我们也研究中国100家企业的成长发展史,包括华为、美的这样的企业。

它们是如何成长的,它们有些什么样的最优实践?这些企业从小企业成长为世界级企业,赢的道理是什么?

我们说“华为不可复制,但是可以复盘”。

每个企业都有自己的个性,我们不可能再造一个华为,但是我们可以学习华为的最优实践,而且华为本身就是在不断学习、模仿、超越的过程中去追求自己的梦想。

华为就是在持续学习世界级企业的最优实践的基础之上,不断进行创新,不断实现超越。

就像任正非所讲的“先僵化,后优化,再固化”,把世界级企业的最优实践,它们的一些成熟的工具、方法,用拿来主义的态度,先僵化地学。

再把别人好的经验,好的工具方法,在学到位的前提下,再去优化。

最后再固化成为企业独具特色的东西,真正形成一个企业不可替代的核心能力。

华为的成长,本身也是一个不断地模仿学习,最后实现超越的过程。

换言之,就是站在巨人的肩膀上前行。

华为是不断学习最优实践,复盘世界级企业的先进经验,去超越、去创新的一个典范。这也是要复盘华为的很重要的一个原因。

二、华为的成功,

就是把4个常识做到位

华为的成功没什么太多秘密,它的成功就是把四个常识做到位。

我认为华为的成功原因,一个是通讯行业大的发展环境造就了华为,一个就是企业家。

任正非的世界级企业领袖的胸怀、追求和境界,引领了华为的持续成长。但在具体管理实践上,我认为华为的成功有两方面。

一个就是把常识做到位,正如吴春波老师不断强调的一个观点——“华为的成功没什么太多秘密,它的成功就是把常识做到位”。

那么这种常识是什么呢?

当年任正非带着所有的高层到IBM去学习的时候,IBM高层领导郭士纳就讲到:在制造行业,未来就是四条原则、四个常识,把这四条原则,四个常识做到位,就能成功。

郭士纳提出的是哪四个常识呢?

第一,制造行业没有别的,制造行业永远都是产品领先。

只要做到产品领先,就有持续的竞争能力,制造行业绝对不是靠商业模式,靠模式走不了多远。

那产品领先的背后是什么呢?是技术创新领先。

要做到产品领先,就必须要做到技术创新领先;要做到技术创新领先,每年首先从销售收入里面拿出10%投入到研发上。这就是常识,这就是规律。

我记得1997年,考察美国以后,任正非就在修改《华为基本法》最终稿的时候提出:每年从销售收入中拿出10%,投入到研发上。

到今天,华为研发投入已经占到销售收入的14.9%。这种常识中国很多企业都知道,只有华为真正做到了,真正按照这个常识,每年不断地加大研发的投入,真正做到位了。

中国没有哪一个企业真正像华为那样,每年投入10%到研发上。

华为持续不断地提高研发的比例,未来它的研发投入要占销售收入的15%。

正是因为这种持续不断地投入,使得华为走到今天,真正实现了全球技术领先、产品领先。

第二,整个组织不能是生产导向,一定要是客户导向。

郭士纳认为:制造企业一定是要建立客户导向的营销体系。

也就是整个组织只有建立起以客户为核心的体系,才能真正地贴近客户,真正地为客户创造价值。这也是一个常识。

现在所有企业都在提以客户为导向的组织体系,只有华为当年为了打造以客户为中心的组织体系,第一个去请IBM做咨询,投入进去多少呢?投入5.6亿人民币请IBM做IPD,做面向市场面向客户的研发体系。

众所周知,1990年代的华为规模并不大,IBM要5.6亿人民币的咨询费堪称天价,但任正非就提出:

既然这是个真理,这是个常识,不管多大的投入,我们都要去做。

不允许和IBM砍价,5.6亿人民币就5.6亿人民币,只要IBM帮助华为构建起真正面向客户的组织体系,那不光是投5.6亿人民币,我要持续投。

所以华为在IPD的基础上,又成功地引入了供应链系统IC,又引入了财务体系。

既然要建立面向客户的组织能力,那就真正去做。

华为真正把国外最优秀的这些工具方法,全面引入进来,到现在咨询费花了360亿人民币。这就是华为赢的道理。

第三,制造行业未来不仅是卖产品,还要卖服务。

郭士纳认为这是一个企业未来的增长点。

过去企业只知道简单卖产品,但是今天我们可以看到,企业不光是卖产品,还要卖场景、卖体验,要卖一体化的解决方案,企业必须要有为客户提供一体化解决方案的能力。

华为发展到今天,其实卖的不是简单的程控交换机,而是基于客户需求的电子通讯解决方案。

也就是说,它除了提供产品,还要有提供基于客户需求的解决方案。

第四,在电子消费品领域里,要盈利,要有竞争能力,就必须要聚焦,必须要在核心产品上做到足够规模。

郭士纳提出的这一条非常重要。

现在中国的企业所面临的问题,第一是业务太多元,第二是产品线太多太复杂。

郭士纳的这个观点,换句话说,就是核心产品必须做到行业里数一数二,才能真正具有竞争能力。

任正非学了就用,所以《华为基本法》的第一条就是,“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业”。

为什么呢?就是要把核心产品做到世界第一。

当时我们在珠海做《华为基本法》的最终修改,都不理解任总,为什么你就提出一定要把通讯设备做到世界第一?而且永远不进入信息行业?

任正非说:“我们首先把设备做到世界第一,再谈别的,服务自然就有。”

这就是企业家的天才之处,聚焦在核心产品上,超越别人。

大家可以看到,华为发展到今天,通讯设备做到世界第一,现在手机又做到世界第一,今年手机出的量是世界第一。

下一步我相信华为在云计算、智能汽车等领域,它也同样会聚焦,把每一个产品都做到世界第一。

郭士纳在1993年提出的四个常识,华为是真正做到位了。

三、持续奋斗机制

华为的成功是建立了一套使得人才能够持续奋斗的机制制度。

还有一点是,从美国回来以后,任正非就提出,“我们向美国人民学习什么?美国最重要的是机制制度,吸引了全球最优秀的人才”。

所以一个企业最重要的是,要把前面四条做到位,背后靠的是人才,靠的是机制和制度。

一个企业最终是要达到能真正激活人才的目的,建立一套使得人才能够持续奋斗的机制制度,全球人才为我所用。

一个国家也好,一个企业也好,它最终能不能成功,还是靠持续的机制制度建设。

一个企业的竞争在于人才的竞争,而人才竞争的背后是机制制度的竞争。

这也是一个常识,华为把这一点做到位了,真正实现通过持续不断的机制制度创新,去激活人才。

吴春波老师在华为呆了20多年,是最了解华为的。

我非常赞同他的观点——“华为的成功没有秘密,华为的成功就在于把常识做到位”。

这两天复盘华为,我们要探寻一个世界级企业赢的道理。

虽然华为有它产业的特殊性,有任正非本人作为企业家的独特的个性,但我们其实是要探寻华为作为世界级企业,它赢的常识是什么,它在学习模仿基础上的创新,以及它与众不同的管理思想和经营理念。

我认为这是值得中国企业去学习的。

华为不可复制,但是华为可以学习;华为不可再造,但是我相信在座的很多企业可以通过持续不断地学习,取得更好的成就。

 
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