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谢克海:HR三支柱已out,钻石结构时代到来!

   日期:2019-08-01     作者:谢克海    浏览:13    评论:0    
核心提示:谢克海,HRA名誉会长、北大方正集团有限公司总裁兼CEO、北京大学人力资源开发与管理研究中心研究员、中国人民大学商学院管理实践教授。谢克海先生本次主旨演讲基于其在《哈佛商业评论》中文版2018年6月刊上发表的《HR大变革:由三支柱模式到钻石型模式》一文,同样也是其iPODAR理论体系中的重要系列。iPODAR系列IiPODAR系列

谢克海HRA名誉会长、北大方正集团有限公司总裁兼CEO、北京大学人力资源开发与管理研究中心研究员、中国人民大学商学院管理实践教授。

谢克海先生本次主旨演讲基于其在《哈佛商业评论》中文版2018年6月刊上发表的《HR大变革:由三支柱模式到钻石型模式》一文,同样也是其iPODAR理论体系中的重要系列。

iPODAR系列I

iPODAR系列I(HR:iPODAR与HRM3.0)重点阐述了iPODAR理论,明确提出iPODAR是HR实现战略转型的新路径;

iPODAR系列II

iPODAR系列II(HR:由三支柱到钻石型)基于企业全员、业务单元和CEO三个视角,提出了钻石型模式,重塑HR组织结构,帮助HR站在组织的高度推动战略转型。

(以下内容根据谢克海先生在“HRA2018年度人力资源巅峰盛会”主旨演讲整理)

01

导言- iPODAR

关于HR如何实现战略转型,我去年提出了新的路径-iPODAR,iPODAR是对HR战略价值的重新定义,对HR的工作重心和职责内容进行了重新梳理,即战略HR管理需要以执行性/运营性工作(implementation)为基础(Initial Stage),关注关键人才决策(People)和打造组织环境(Organization)。在工作方法上通过系统调研,进行清晰区分(Differentiation),采取坚决快速的行动(Action),最终达成组织公认的,具有战略影响意义的结果(Result)。

有关iPODAR的具体内容,我在《哈佛商业评论》中文版2017年10月刊《HR战略转型新路径:iPODAR》一文中进行了详细阐述。

那么HR的战略转型究竟需要什么样的组织结构来支撑呢?今年6月,我在《哈佛商业评论》中文版发表了《HR大变革:由三支柱模式到钻石型模式》一文,今天我将基于此来阐述与HR战略转型相匹配的组织结构,他们相互关联,独立成篇。

2

三支柱的致命伤

现象与困惑

目前通常的HR三支柱模式出现已有20多年,却无法提供推动HR战略转型的有效支持和保障,很多企业即使完成了三支柱模式的转换,也并没有解决HR面临的尴尬局面,COE上不去、下不来,BP难融入、难执行,SSC基础弱、交付弱,HR仍然无法成为战略级合作伙伴。

随着时代和组织的变化,三支柱模式也到了需要重新思考和全面升级的时候了。

三支柱为何支不住

三支柱模式下,BU成了组织的核心,形成了BU下单、BP接单、COE和SSC沦为帮手的局面,大部分公司的HR工作围绕着分散的BU开展,而缺少从全员和组织层面的整体考量。

回到HR定义,我们发现,HR的使命均是服务于组织,而非BU!

BU与公司的关系是局部与整体的关系,但公司不是BU的简单加总,作为局部的BU做强不意味着公司整体能够做强。

BU中心化、COE模糊化、ER等边缘化成为三支柱的致命伤!BP成功正是因为其有明确聚焦的服务对象,有规定动作、事推人;而COE没有明确聚焦的服务对象,没有统一规定动作,导致其模糊化,导致全局重大问题弱化,为CEO提供的战略级服务弱化。

3

由三支柱到钻石型

三视角与三角色

去年我曾提出,HR除了要站在BU的角度思考问题满足需求,即具备BU视角;还要了解不同员工所面临的痛点和问题,倾听全员的声音,关注全员的期盼,即具备全员视角;此外,HR要实现战略价值,更要站在CEO的角度思考整个组织的问题,满足组织需求,考虑组织整体发展,即具备CEO视角。

基于以上三个视角,形成与之对应的、具有明确服务对象的、完整的HR三角色——HRAP(HR Across-the-board Partner,人力资源全员伙伴)、HRBP、HRCP(HR Chief Partner,人力资源组织伙伴)。

HRAP

从AP的使命、信仰、懂得、动作、比较五个方面分别来看,致力于“全员想干”的组织环境,听到“全员”的声音,成为全员和组织的感应器是其使命;其信仰是深知员工“想干”是企业竞争力、生命力、敏捷力、创新力、应变力之源;同时,AP还需要“9懂”,这是组织对其提出的更高素质要求,特别是要懂得影响想干的因素、想干的表现、数字背后的数字以及高管“不想干”才是最可怕的:

以围绕“打造想干、能干的组织环境”开展的一系列动作作为AP的规定动作:

与员工关系、EAP不同,AP不是简单的“救死扶伤”,而更像“交通管理”;不是单纯的“服务乙方”,而是以“服务乙方”为目的,以“搞定甲方”为手法;不是拼人头、拼服务态度,而是拼组织理解力、拼影响力;不仅关注中基层,更要覆盖高管;由高层无所谓,到高层认真听、坚决挺。因此,AP的价值远大于ER、EAP。

HRCP

CP是HR的参谋长,是HR的COO,统筹AP、BP、SRC、SSC,站在CEO的高度就“P”、“O”给出清晰建议,做到报告、态度、结果清晰,懂得区分人(谁上、谁下)、区分组织(找出“血栓”、“病因”) 。

CEO们最关心的是组织绩效的提高,包括“为何做”,即愿景(Vision);“做什么”,即业务战略(Business Strategy);“谁去做”,即人才战略(People Strategy);“做没做”,即执行与结果(Execution & Results)。CP思考的是CEO视角下人才和组织的问题,围绕人才和组织问题进行一系列规定动作,因而其视角、价值以及职责范围都要远大于OD、ED。

HRBP

BP依然以助力业务部门成功为使命,但可能要调整心态,接受AP、CP两个“兄弟”顺应大势所趋的“诞生”,在懂得行业发展规律、业务运作模式、关键业务及关键人才的匹配、业务单元发展的潜在问题、业务与职能之间的平衡关系、推动问题解决的策略的同时,要实现从“接单”到“下单+接单”的转变。

CHO

目前大多数CHO常犯的错误主要是“有队伍没结构”、“有专业没态度”等,我认为CHO可以分为三个层级,第一层级是“二传手”,有统计无建议;第二层级是“专业人”,有专业无态度;而在钻石型的HR组织架构下,CHO必须懂得战略级HR,即第三层级“合伙人”,有专业有态度。

关于CHO的内容会另外有专题进行讨论。

三支柱到钻石型

通过从三支柱到钻石型结构,可以有效实现从HR到SHR的转变。

总结与说明

值得注意的是,钻石型模式对初创期和中小型企业同样适用。因为在初创期和中小型企业中,人比制度更重要,钻石型模式全面提供的HR各角色,在初创期和中小型企业中同样需要责任人,但可不必全职担任。

钻石型模式将改变目前过于强调以HRBP为核心以及HRCOE职责不能有效发挥的状况,解决三支柱“支不住”的问题,通过CHO的统领及HRAP、HRBP、HRCP、HRSRC、HRSSC五个角色的协调配合,打破传统HR管理的困境,使HR成为组织战略伙伴,成功实现HR的战略价值。

谢克海先生欢迎与各位HR朋友及企业管理者共同交流探讨


 
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