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董事长的三件事,总经理的三件事,副总的三件事

   日期:2020-05-09     浏览:55    评论:0    
核心提示:在企业里,每一级管理者都有各自的任务,相应地,也有各自的产出。尤其是高层管理者,更应该聚焦于各自的主要任务,否则,难以产生应有的绩效。 为把问题说清楚,我们作这样的假设:一家企业已实现了所有权与经营权的分离,董事长不介入具体经营管理,是专职老板。高管团队——总经理与副总经理都是聘请的职业经理人。那么

 在企业里,每一级管理者都有各自的任务,相应地,也有各自的产出。尤其是高层管理者,更应该聚焦于各自的主要任务,否则,难以产生应有的绩效。

 为把问题说清楚,我们作这样的假设:一家企业已实现了所有权与经营权的分离,董事长不介入具体经营管理,是专职老板。高管团队——总经理与副总经理都是聘请的职业经理人。

 那么,接下来,我们看看董事长、总经理、副总经理如何“各司其职”,他们各有三件事要做好。

 董事长三件事:公司方向,政策资源,高管激励

 对于董事长而言,首先,他要把握公司发展方向,组织制定公司战略,解决为谁服务、往何处去的问题,很多企业就折在这个问题上,因为老板摇摆不定,方向不明;

 其次,董事长要为企业从外部获取资源,争取一些有利于企业发展的政策。这就要求老板视野要广阔,而且要有很强的社交能力以及信息敏感度。通过有效社交,尤其是跨界交流,去发现机会,当然,更要识别风险。

 第三,对于职业经理人团队,董事长要订好激励政策。激励政策必须要平衡好企业的成长性与收益性,所谓成长性,就是企业要发展,要发展就要持续投入;所谓收益性,就是企业的财务表现。通常财务表现好,投入就会少。如果对于高管团队的激励是基于短期盈利,那么高管团队的行为必然是短期、短视的。除了激励政策,董事长平时也要对高管团队做好安抚,及时发现问题。

 总经理三件事:年度目标,核心能力,班子建设

 对于总经理而言,首先,他的主要任务是完成老板交给的任务,也就是年度业绩目标。因此,他要掌握分解目标的方法,遵循“目标管理到部门,绩效管理到个人,过程控制保证结果”的逻辑开展工作;

 其次,总经理要为企业构建核心竞争力(核心能力),这就是为什么董事长请你做总经理,而不是别人。核心竞争力彰显了一家企业的实力,它是巩固市场地位的主要手段。

 第三,总经理要做好班子建设(高管团队建设),甚至要关注整个企业各级管理团队的建设。对于班子建设,总经理要引导团队成员按照五项原则行事:分工不分心,分管不专断,到位不越位,服从不盲从,补台不拆台。

 副总三件事:领域目标,专业优势,人才队伍

 对于副总而言,作为总经理的左右手,要担起自己的责任。首先,每位副总都有自己分管的一个领域或多个领域,比如,分管销售的,还可能兼顾客服。每个领域都有自己的目标,这些目标都是对年度目标的支撑。

 其次,副总要在各自分管的领域建立起相对于竞争对手的专业优势,这一点,很多企业没有做好、重视不够。要想建立专业优势,就要找标杆,主动提升。

 第三,要想获得专业优势,必须要有专业人才,因此,人才梯队建设就是副总的主要任务之一。专业人才队伍的建设,一是自己培养,二是主动去寻找。

 董事长、总经理、副总,各司其职,这是理想状况。但现实中,董事长干了总经理的活儿,总经理干了副总的活儿,副总只好去干中层的活儿,中层只好去干基层的活儿了,一家企业的管理就错位了,没人去负责公司的发展方向,也没人去争取外部支持,所以,行动上不能自动降级。

 经营权与所有权的分离,往往是理论状态,事实上,董事长长期兼任总经理,那么他就要干六件事:发展方向,政策资源,高管激励,年度目标,核心能力,班子建设。有的老板很能干,不设副总,那么他还得把副总的事情干了:领域目标,专业优势,人才队伍。

 
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