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GRAD并非取代OKR,谷歌全面更新绩效评价体系

   日期:2022-06-10     浏览:109    评论:0    
核心提示:根据谷歌官方博客消息,谷歌宣布于2022年5月开始,将实施名为Googler Reviews and Development (GRAD)的全新绩效评估流程。消息一出,引发了国内众多媒体关注。有观点认为,Google放弃使用了20多年的OKR(Objectives and Key Results),将原来每年两次的绩效考核取消,取而代之以每年一次的 GRAD(Google Reviews and Develop

根据谷歌官方博客消息,谷歌宣布于2022年5月开始,将实施名为Googler Reviews and Development (GRAD)的全新绩效评估流程。

消息一出,引发了国内众多媒体关注。有观点认为,Google放弃使用了20多年的OKR(Objectives and Key Results),将原来每年两次的绩效考核取消,取而代之以每年一次的 GRAD(Google Reviews and Development)考核,并从影响力角度关注员工的评级。

佩信集团通过对国外报道原文研读,以及对业内学者和专家采访后发现:谷歌改革的是个人考核体系,OKR目标制定并没有变化,GRAD也没有代替OKR。


谷歌为何突然启用最新绩效评估流程GRAD?

谷歌表示,这套新系统GRAD将在一年中关注员工的发展、学习和进步。原来每年两次的绩效考核也将取消,改为全新的、每年一次的 GRAD 考核,谷歌希望以此减少文书工作量,并从影响力角度关注员工动向。

对此,谷歌列举了3种具体的实施方法:

期望、反馈和检查:为了在最重要的工作上保持一致,员工和经理将在期望上保持一致,并在全年进行反馈和检查。其中一次检查将集中在谷歌的学习和职业发展方面。

晋升:晋升将每年发生两次,我们将继续投资于新的方式,让谷歌员工通过内部流动来发展他们的职业生涯。

审查和评级:绩效评级将每年进行一次,我们新的评级标准将反映出大多数Googler每天都会产生重大影响这一事实。

       

5月起,谷歌将全面转移至新系统,新考核不需要让员工和其团队有太多的准备。这套系统页面解释中表示,员工仍需要在全年内与经理保持联络、获取反馈并规划职业发展,但现在员工每年只需要接受一次绩效评级。

并且在这套系统中,员工和管理层不用在评估前做太多工作,大大简化了流程,管理层可以在新的评估系统里给员工打分。

谷歌指出,这项新举措将“反映出大多数谷歌员工日常产生的实际影响力”。根据报道,GRAD系统将员工影响力划分为颠覆性影响(Transformative Impact)、杰出影响(Outstanding Impact)、重大影响(Significant Impact)、中等影响(Moderate Impact)、影响不够(Not Enough Impact)等5个档次,意在衡量员工在谷歌内部到底发挥了多大的作用。

佩信集团行业研究院分析,OKR过分强调过程,最终到底如何和业务价值产生挂钩无法衡量,毕竟公司的发展还是依赖于业务成果的。Google GRAD正是为了解决这个问题。

       

首先我们来看看大家比较熟悉的OKR,其实OKR最初的设计理念和绩效没有什么太大的关联。

OKR是目标管理体系,而不是绩效考核体系。

从报道来看,谷歌目前的绩效管理变革,并没有取消绩效,而是简化了级数(例如,从五级改三级)和流程(不去搞强制分布、校准会,也不搞经理人和员工负责的绩效计划和绩效反馈谈话了)。

对于网上热议的Google放弃OKR的说法,实则是混淆了OKR的作用定位。OKR 聚焦于目标(Objectives)和关键结果(Key Results)的设定,是目标管理方法,但它不等于绩效考核,事实上,它和绩效考核不直接关联。

下面,从关注点、目标、周期、与薪酬的关系、透明度这五个方面对OKR和绩效考核作了区分。从本质上看,OKR 和绩效管理承担的是两个方向的任务。

OKR 专注“目标管理”,旨在通过梳理高优目标、层层对齐等方式激发团队成员的斗志和能力,帮助大家更好地完成业务目标。而绩效管理强调“考评” ,通过一系列指标和流程,识别出表现优异、贡献大的员工,予以激励。 例如下图所示,实施OKR之后,原有的绩效管理圆环被分成了上下两个半环,上半环就是OKR,下半环则是绩效考核。

       

从步骤上来说,OKR模式下的绩效管理是松绑了目标管理和绩效考核之间的关系。用OKR做目标管理,它自成闭环,聚焦价值创造;绩效考核仍在,它不评价目标完成率,只评价OKR这个过程产生的有效绩效产出,两者关系如下图示:

通过OKR来对齐目标、增强辅导和激励,通过GRAD来量化员工的影响结果、每年评估一次绩效,简化流程,最终达成员工能动性激发与业务结果导向的平衡。

未来最理想的方式,是可以有数字化量化的方式来整体衡量Impact,以此来综合体现员工对于业务和团队的影响度。

如果对于员工影响度衡量能够做到相对量化公平,最终在年终评定时,就可以用此量化结果来对同部门同级别员工进行相对比较,衡量定级。

这样,就能将目标管理的重过程以及绩效管理的重结果结合起来。

      

以新冠疫情为代表的黑天鹅事件频发,其特质根本在于其独立性、不可预测性。此时,企业更需要建更为敏捷化的组织,关注员工个体的创新,利用数字化工具进行体系化建设,提升内部及上下游协调能力,并打造开放、高效的生态连接,从而获取面对黑天鹅时更高的抗压能力。从这个角度而言,谷歌更新GRAD绩效评估系统,也是在适应后疫情时代的管理变革。

颠覆性、变革性的创新更多是源于个体,而非源于群体。个体才是人类所有重大颠覆性、变革性创新的发源地,而不是来源于群体,群体更多是渐变式创新,而非跨越式创新。

企业要取得经营业绩或业务结果,而公司经营业绩的支撑是员工群体的绩效成果,绩效结果的背后是员工的技能/能力提升。所以,员工技能/能力是更具根本性的元因素。

所以,在谷歌的绩效管理中,我们看到企业把员工评估的权限归于管理者,而非周边同事。因为员工的绩效与价值创造成果,只有直接主管或间接主管更为了解,他们更能近距离观察、辅导与评估。

      

这种评估方式减少了周边的影响,减少关注度分散,而回归到个体本身,更提倡个体的原生性创造力。这是保护个体性创新的体现。

德鲁克说:“成果(业绩)只存在于企业外部,那就是客户是不是满意,而企业内部只有成本中心,利润中心只是一个误称”。这句话很有穿透力,也在提醒企业家和管理者,管理需要简化,需要少折腾,需要不断提升效率、降低成本。

任何管理动作和措施,如果不能带来业绩增长与企业的持续发展,那就是多余和浪费,对企业将造成重大的损失。疫情当下,管理者要不断反思和总结,哪些流程是无效的,哪些制度和规则对“打胜仗”是阻碍的,哪些影响企业增长的潜规则要根除等等。

不断优化流程、机制与系统,对正在前方进行业绩攻坚的一线员工,多一些赋能,少一些折腾,这才是后疫情时代,简化管理的应有之意。

再回头看看谷歌的GRAD绩效评估系统,就是在简化管理。一方面通过绩效反馈与沟通,及时帮助员工提升业务“影响力”,进而取得更好的绩效成果;另一方面,减少了绩效评估的次数,让员工把更多时间和精力放在业务层面,这一点,尤其是对那些优秀人才至关重要。

 
标签: GRAD OKR 谷歌
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