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谷歌OKR加GRAD带来的启示

   日期:2022-06-10     浏览:104    评论:0    
核心提示:谷歌于今年5月初宣称,自当月起,“我们将采用名为 Googler Reviews and Development(GRAD)的新方法,专注于跟进员工的成长、学习和进步。对于每一位谷歌人,GRAD 就是你和你的经理所遵循的职业与发展路径......”此条新闻被某知名技术社区平台的小编迅速进行了编译,并断章取义的加上自己的理解,发布了声称“谷歌最终放

谷歌于今年5月初宣称,自当月起,“我们将采用名为 Googler Reviews and Development(GRAD)的新方法,专注于跟进员工的成长、学习和进步。对于每一位谷歌人,GRAD 就是你和你的经理所遵循的职业与发展路径......”

此条新闻被某知名技术社区平台的小编迅速进行了编译,并断章取义的加上自己的理解,发布了声称“谷歌最终放弃使用了20多年的‘内卷神器‘OKR”的公号文章。之后引起激烈争论。很多业内专家、职场人士纷纷留言提醒文章的不合理之处,均被屏蔽,直到陈果老师发文抨击、该技术社区平台的老板出面承认错误,并对文章进行了勘误。之后况阳、余兆丰等业内专家亦通过公号发文表达各自观点。

事情本该如此,大家终于可以散了吧?然而这还只是一个开始….

这条爆炸性“新闻”已被一些HR平台争相转载,并加上了更为夸张的标题党描述,在HR圈、管理圈中广为传播,令很多原本对OKR就一知半解的小伙伴们心生畏惧。

Mirror曾在其中一公号评论区提出质疑,同样遭到了屏蔽待遇,朋友圈评论提醒亦被直接“忽略“……还真是很无奈啊,何必如此争分夺秒抢流量呢?与其贩卖谣言,不如来点有价值的讨论!

让我们就此事展开,来讨论三个更有意义的问题:

  • 在启用GRAD之后,googlers用什么来撰写目标呢?(验证猜想)

  • 用了GRAD方式对谷歌意味着什么呢?(认知本质)

  • 这一举动又能为我们国内企业带来哪些启示呢?(创造输出)

就以上3个问题,Mirror专门连线了两位业内专家进行深度探讨:

验证猜想

启用GRAD后,googlers用什么来撰写目标呢?

在叶总的帮助下,我们与谷歌在职员工进行了核实,正如我们所料,这一点没有变化,还是OKR!

绩效评估不等于目标管理!倘若当初多问一句,哪还会传出漫天谣言呢?

2

认知本质

那么启用GRAD,对谷歌意味着什么呢?

1.   效率与公平

据谷歌内部员工透露:

  • 随着谷歌越来越壮大,以前的方式在效率上未必最优。

  • 目前,该GRAD系统在操作和细节上尚未完全建设好,但其最终目的是提升晋升的效率和公平(新的等级描述令具有“杰出”、“变革性”影响力的人才更容易被看见)。

  • GRAD尤其有利于明星员工,使其更容易得到升迁(除了新等级的设置外,晋升通道还将每年开启两次);同时也可节省管理者和员工投入在各种冗长内部评审上的精力(每年一次绩效评级)。

2.   对MBO核心精神的回归

谷歌在对新系统的说明中特别提到:

期望、反馈与核查:为了在最重要的工作内容上保持一致,员工和经理在新制度下将拥有相同的工作期望,且辅以贯穿全年的反馈和核查。其中核查一项将专注于员工的学习和职业发展情况。

该做法与Adobe在2012年起推行的Check-in绩效制度的核心程序高度吻合。

阶段1-期望(Expectations):主管与员工共同讨论并拟定期望的成果、贡献和作为,以协助员工达成个人与经营目标。

阶段2-反馈(Feedback):主管与员工需频繁的双向反馈,一方面检视员工的进展,同时主管可评估是否需要提供其它协助。

阶段3-发展(Development):当员工清楚自己表现后,可以在学习、职涯和经历方面规划可行的目标。

我们可以看到此等做法的重点并不是得到评估结果,而是通过更多的对话、反馈、认可(CFR)去真正的激发人的潜能!而激发人的潜能正是目标管理MBO的核心精神。

其实类似做法在硅谷早已百花齐放,比如德勤团队的参与式讨论、GE的PD@GE等等,其宗旨都是更大程度激发人的潜能。

再来看谷歌提出的GRAD方法中,倡导评估流程越简化越好,对话、反馈与认可则尽可能的频繁,亦可视为对MBO核心精神的回归。

3.  谷歌式的组织进化

既然硅谷此类实践早就百花齐放了,为何谷歌今时今日才做此改变呢?

对此,叶总作为一名老googler,贡献了谷歌的进化视角。

1)实践验证,“人才至上“高于”算法至上“

谷歌的两位创始人均为技术天才,崇尚算法至上,这种一切皆可计算的理想化也覆盖到了对人才的评估。如何衡量人的创造性与贡献呢?他们最初认为可通过流程化方法来衡量。

于是有了谷歌2013年前41等评分、2013年-2022年的5级绩效+360度评价流程。虽然比起KPI打分先进很多,但依然遭到googlers的抵触。在谷歌的内部员工调研中,47%员工认为绩效评估流程浪费了大家的时间…….

类似情况也曾出现在谷歌的人才甄选流程上,多年前谷歌要招1个人,经常需要走半年甚至一年的流程,当时大家惊叹于此流程的精密程度,却忽视了这对候选人来说意味着什么?候选人需要闯过无数关卡一再证明自己。这个过程是多么痛苦,该流程因此饱受争议,坦白说Mirror也曾对此望而却步。

以上两个例子共同点在于,当“人才至上“遇上”算法至上“,问题出现了:

虽然精密复杂的流程可以呈现令人放心的管理结果,但却极大消耗了人才的精力。我们真的该花费如此多精力在呈现管理结果上吗?还是在更有意义的价值创造上呢?

经过多年实践验证,谷歌发现类似的繁杂流程其实没必要(例如每年两次大规模绩效评估、庞大的招聘委员会等),今天的谷歌显然把如何更好运用人才的精力放在了首位。这也是其管理从追求“工具理性”向追求“价值理性”迈进的一大步!

2)创新来自于自我驱动

简化绩效评估流程真能行吗?

Mirror有个客户告诉我完全没有问题!这也是一家来自硅谷的技术公司,他们完全不做考核这件事,经过历年的绩效对比,发现对业绩的达成并无影响。

再来看我们对该问题的担忧,它暴露了管理者对外部刺激的依赖。

在当今时代,创造力和创新是每个企业赖以生存的基石。而真正的创造是由自我的内在动力来驱动的。

《驱动力》一书的作者丹尼尔•平克曾告诫大家:过度依赖外部刺激“会带来一系列潜在不良后果,包括削弱内在动机、降低绩效,鼓励不道德行为、减少创造力助长短视思维。“

从这一点看,谷歌显然在不断修正不合时宜的外部刺激,以保护员工的创造力。

3)多变的外部环境倒逼组织的快速演化

叶总认为,近年来外部环境持续动荡,按既定的规划来评估员工表现,这种“确定模式下”的管理方式显然无法跟上公司发展的需要。太频繁的绩效评估对谷歌没有意义。

谷歌更急需的是打造组织的快速演进能力:需要最大限度的去激发团队的活力,需要更多的放权、赋予团队自主进化的空间,让基层、中层都能够做出灵活的决策。

3

创造输出

谷歌这一举动又能为我们国内企业带来哪些启示呢?

结合对国内企业OKR实践的反思,我们可以获得以下三方面的启示:

如何选择考核周期?

如何设定激励机制?

不要把激励等同于考核!

1.   如何选择考核周期?

况阳老师提示,谷歌的绩效评估体系优化是必然的。有机构分析过,企业绩效评估制度通常会三年一变,绩效考核需要解决分配公平性问题,所以企业会一直持续优化。企业在设定考核周期时,需要充分考虑如何服务于自身业务,尤其要考虑自身业务发展的阶段,比如谷歌在成熟阶段便可适当放长周期,但考核周期加长的同时,仍需保持过程辅导和对员工的关注。

Mirror完全认同这一观点,在辅导企业进行OKR落地时,我也多次提醒大家,选择适合自己的OKR周期,需要内部视角与外部视角相结合,充分考虑自身产品特性、产品周期、与行业外部变化的情况,不要盲目照搬标杆企业的做法。

以字节跳动为例,他们为用户提供的是手机端内容产品的推荐,在当前阶段其用户习惯的改变是相对快速且不易捉摸的,因此双月是其认为合适的OKR周期。

2.   如何设定激励机制?

很多企业HR问:OKR + KPI 行不行?把OKR用作过程管理,KPI用作绩效考核?

在这点上,Mirror与况阳老师的观念完全一致:不需要为了考核额外再设定目标,当年华为的产品技术人员使用OKR时,也没有再用PBC进行考核。我们更多的是看员工创造的成果所产生的影响,并采用相关流程去搜集事实。

Mirror还要特别提醒大家,这其中对激励导向的明确是最关键的一步,尤其对国内处于战略转型关键期的企业来说,需要特别留意明确激励导向的变化。一旦激励导向滞后于战略方向的改变,会造成团队努力与战略意图的脱节,进而为整个战略转型拖后腿。

3.   不要把激励等同于考核!

在Mirror与况阳老师的交流中,我们谈到很多国内企业的一个误区:就是容易把激励和考核划等号,总是想找把固定的尺子,减少人的主观判断。

其实这点是做不到的,对影响力的判断是难以标准化的,评价当中人的主观判断必不可少。

况阳老师和Mirror均认为,试图依赖量化其实是管理者不愿意当责的表现,而有效的OKR管理正是倒逼着管理者去做自己真正应该做的事!

举个例子,迅速转发爆炸性的不实信息,收获了漂亮的流量数据,如果以量化的考核标准,必须奖励!但是从其影响性来看,对平台形象造成了“不负责”、“不可信”的负面影响。

正所谓考核把人考死,而激励把人激活。因此没理由责怪小编,反思公司的激励机制是否得当才是更有意义的事儿。当考核起到反作用的时候,这把量化的尺子还要留着吗?

正是为了真正的激活,有了今日谷歌的系统性修正。真正有影响力的贡献无法瞒过人心,不需要靠频繁考核来证明。

Mirror认为对于我们国内企业的领导者,更需要认清“工具理性”和“价值理性”的区别,并加速向“价值理性”的思维进化:

人的创造性才是企业最珍贵的资产,不要再盲目照搬形式,骨子里却还是把人当作生产资料来计算,把管理工具当手段。我们需要对自己企业真正要激励的价值做更多反思。倘若管理者对此也不够清晰、无法判断,甚至明知故犯,员工的短视行为恐怕会层出不穷,企业长期价值的实现则更加遥遥无期。

 
标签: 谷歌 OKR GRAD
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