连续跳跃战略：企业发展的第三条路

过去十几年里，一部分中国企业迅速崛起。它们当中有一些能够在复杂、动态和不确定的商业环境中，一次又一次抓住时代的契机，取得一波又一波的增长。例如，在阿里巴巴过去 17 年的发展过程中，马云及其团队在不同的转折点上做出关键性的选择，并成功地跳跃过去。从 B2B 的Alibaba.com到 C2C 淘宝、B2C 天猫、支付宝、双十一等，都是依赖一种跳跃式思维和做法取得成功，奠定了后来形成庞大商业生态的基础，拓展出菜鸟电商物流、阿里云服务、阿里妈妈大数据营销、蚂蚁金服互联网金融、阿里健康、阿里影业、阿里体育等新业务。

在我们熟知的核心竞争力和多元化经营两种主流战略理论之外，中国企业正在尝试第三条路。

近年来快速崛起的乐视，也是跳跃式发展的代表。通过 “平台 + 内容 + 终端 + 应用” 垂直整合战略，乐视从原来以内容为核心的视频网站，延伸出涵盖电视、电影、音乐、汽车、电商、手机、云计算、互联网金融等多样性的全球生态链。乐视的生态和深度垂直战略，形成开放的闭环价值链，给用户创造极致和全面的体验。通过打造一系列生态产品和服务，他们能够看准每个未来趋势，全方位深耕各行业，随时出击。这也是他们所谓的 “生态化反”—— 让生态产生强大的化学聚变反应。就像乐视控股战略副总裁阿木所说：“乐视一路走来，留下了鲜明的形象和主张，这也是乐视蜕变的历程。” 他口中的 “蜕变的历程”，也就是乐视呈现的跳跃战略。

类似阿里巴巴和乐视这样跳跃式发展的企业还有不少，比如腾讯、小米、滴滴出行等。纵观这些企业的发展历程，可见它们的领导者的思维是非线性、多维、跳跃性的。他们善于捕捉市场机会，并理解社会发展中产生的新规律，在不知不觉中摸索了一条新的战略发展方法，形成了一套从中国实践出发的新的管理战略思想。我们将这种新的管理战略思想称作 “连续跳跃” 战略思维（Multiple Jumping Strategic Approach）。它有别于我们熟知的两种主流管理战略理论 —— 集团多元化经营（Conglomerate）和核心竞争力（Core Competence），我们又称之为企业管理战略思想的 “第三条路”。

连续跳跃战略思维是指，企业面临新的（往往是非线性的）发展机会时，不再囿于核心竞争力所限定的范围，而是通过自身建立或外部获取来弥补能力空缺，进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。

连续跳跃战略思维，是对集团多元化经营和核心竞争力理论的补充。但有别于集团多元化经营的随机发展和核心竞争力的机械式专注，连续跳跃是介乎无序和有序之间的动态战略思维。

企业在跳跃之余，必须尽快弥补原有的能力空缺。企业可以在内部通过人才的培养、组织的重塑、流程的梳理等建立所需能力，也可以从外部来获取，包括并购其他企业，或建立联盟和合作关系，即构建生态系统。

众所周知，源自西方的管理战略理论主要有两种：集团多元化经营和核心竞争力。

1960 年代开始，欧美不少企业发展成集团多元化经营。集团多元化经营的优点在于，利用企业内部优势实现资源共享，规避经营单一背后的市场波动风险等。然而，在多元化经营的演变过程中，企业为了分散风险过度跨行业发展，往往什么都做，缺乏核心和专注。多个没有关联的商业集群在同一大集团下，缺乏网络协同效应或有效的资源共享，业绩各有优劣，同时庞大臃肿的集团架构更大大降低企业的灵活度和创新效率。当集团规模超过某个临界点时，集团业绩就会出现问题。

英国汉森信托公司（Hanson Trust）原本是一家小型运输家族企业。1970 年代起，汉森通过大量的全球并购发展成多元化工业集团，业务范围横跨美国的化学工厂、英国的电力供应、澳大利亚的金矿等，生产烟草、电子、木材、玩具、高尔夫球杆、打字机、砖、棕酱、按摩漩涡浴缸等各式各样的产品，一度成为英国第四大制造商。

然而，在多元化经营下，集团规模越大，并不代表越能分散风险。汉森变得极为臃肿，内部管理成本高昂，品牌遭到稀释，创新效率低下。另外，财务报表只披露集团层面的数据，没有透露旗下子业务的经营状况，信息的不透明让外部投资者和监管者无法了解集团的真正表现和未来前景。于是，到了 1990 年代初，投资者开始对汉森的集团式经营失去信心。1996 年，汉森被分拆成 4 家独立公司，并抛售了多个业务，集团估值也从 90 年代初的 135 亿美元跌至 1997 年的 49 亿美元。

1990 年，密歇根大学管理学教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里・哈梅尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》发表了《公司的核心竞争力》一文。他们认为，企业的成功来自其最强的地方，即他们所称的 “核心竞争力”。核心竞争力具备三个基本要素：能够为企业进入多个市场提供方便；对最终商品为客户带来的可感知价值有重大贡献；竞争对手难以模仿。

过去 20 多年里，核心竞争力理论几乎支配了全球整个企业界，尤其是欧美企业界。它的原意是企业的核心竞争力在什么地方，就围绕这个方向继续专注发展。后来衍生出一个重要推论：企业应该聚焦，不应做太多不相关的业务。这种聚焦观点在欧美商业社会产生很大的反响，众多集团多元化经营的大企业纷纷开始业务分拆、整合和重组。在自己最强的基础上进行竞争，这可以说是企业经营的基本常识。可是，这个理论后来却被理解为 “企业最好只在（现有的）核心竞争力范围内经营”，也就是说，不要涉足（现有的）核心竞争力之外的领域。它最大的缺陷在于，完全忽略了经营环境的变化。

众所周知，无论市场环境、竞争格局，还是企业内部能力体系的搭建，这些都是动态的。1998 年，斯坦福大学学者肖纳・布朗（Shona L.Brown）和凯瑟琳・艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）在《边缘竞争》（Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos）一书中提出了 “边缘竞争” 理论，指出商业世界不存在静止的平衡，而是在不断变化之中；没有什么竞争优势是持续的；企业必须不断更新自己，从而把握变化的最佳节奏。边缘竞争理论在企业管理战略上可说是一大突破，首次阐述了动态战略思维的重要性。2013 年，哥伦比亚商学院教授丽塔・瑟・麦格拉思（Rita Gunther McGrath）在《竞争优势的终结》（The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business）一书中提出类似看法，认为企业要随着业态轮转而持续改造自己，不断挖掘新的优势才能持续竞争。

总结来看，在过往几十年里，集团多元化经营和核心竞争力理论支配了商业管理理论界和企业界。然而，越来越多的企业家发现，单单以这两条路很难解释当今企业发展中实际遇到的一些问题和挑战。而上述几位阐述动态战略思维的学者和教授，因其理论尚停留在概念阶段，亦很难指导企业在实际中如何去做。这就使得很多企业家陷入迷茫，未来的企业发展应向何处去？在这两条路之外，是否有第三条路可作为指导企业家思考的战略思维？

连续跳跃战略思维，就是以这个根本作为出发点。连续跳跃战略思维是指，企业面临新的（往往是非线性的）发展机会时，不再囿于核心竞争力所限定的范围，而是通过自身建立或外部获取来弥补能力空缺，进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。但第三条路并非对前两条路的否定，相反，在商业世界中仍有很多优秀的企业凭借前两条路取得成功。问题的根本在于，在当今多维且快速变化的外部环境下，仅以前两条路无法解释企业面临的所有问题，更无法解决企业面临的所有挑战。连续跳跃战略思维的提出，实际上是对集团多元化经营和核心竞争力理论的补充。有别于集团多元化经营的随机发展和核心竞争力的机械式专注，连续跳跃是介乎无序和有序之间的动态战略思维。在每一次成长曲线下滑之前，跳跃式企业能够不断更新或者推出更成功的产品和服务，接二连三地跳跃到下一个巨大机会的成长曲线，从而保持持续增长。对企业家而言，面对新的内外部挑战时，可以综合考虑走哪一条路能更好地解决自身的问题。

第三条路何以源于中国

过去 20 多年里，中国改革开放使得企业经营环境发生了巨大变化。市场的开放、消费群体的升级、移动互联网的高速发展和普及、新科技的出现、国际化的形成，等等，导致中国商业发展的规模、速度和复杂性是全球独有的。同时，中国民营经济的崛起和企业家精神正逐渐成为中国增长的新动力。在很多情况下，中国企业的每一次进步，不管是原有领域的存量提升，还是进入全新领域的大胆跨越，都是源自企业为了适应环境变化而做出的努力。中国企业家总是面临着压力，需要为各种问题找到解决方案，而正是这样的环境造就了中国的企业家精神和强大的创新能力。相当一部分中国的企业家和创业家，他们都具有 “为什么不可能” 的无畏精神和洞察未来市场机会的能力，不断尝试新机会。

当然，在很多情况下，中国企业家也是在模糊中寻找方向，摸着石头过河。在阿里巴巴早年，马云能预料到今天阿里巴巴在中国众多行业的影响吗？他能预见双十一电商购物节的成功吗？就像很多草根企业家一样，他也是一看到机会就勇敢去做了。比如，1995 年马云在美国西雅图第一次接触互联网，在搜索引擎输入关键词 “中国” 和 “啤酒” 却没有结果，他从中看到了巨大的机会。回国后，他创办中国黄页，帮助中国企业做英文网站，结果这些企业收到了世界各地的客户咨询，马云由此确信了互联网的机遇，也就有了后来在 1999 年与 “18 罗汉” 创办的阿里巴巴。后来从 B2B 业务跳到 C2C 淘宝，阿里巴巴也没有什么核心竞争力作为杠杆支点，只是秘密召集十几个核心员工开始了淘宝网，凭着当初的愿景和对中国用户心理的深入了解，以免费模式（免交易费、免登录费和免推荐位费）、阿里旺旺（买卖家沟通软件）和支付宝等优胜的用户体验，战略性地打败了当时 eBay 入主的易趣网。正如乐视创始人和董事长贾跃亭所说：“99% 的人看好的事情不可能成为颠覆，只有极少数人看到的事情才有可能成就颠覆，它或许是错的，但一旦正确，就是一个颠覆性的事。”

虽然在摸索中前进，但我们可以看到，最终如马云般成功连续跳跃的企业家，都有一个特点：他们在创业之初就有了远大的理想和愿景。这些理想和愿景当然不是与生俱来，亦是企业家们在不断摸索、观察、求问，甚至失败的过程中提炼出来的，同时这些愿景落地为中期的战略和近期的行动。

马云在创立阿里巴巴的时候，就已经在谈互联网的重要性和它将如何改变人类的生活，并树立了 “让天下没有难做的生意” 的远大愿景，同时坚持 “为了实现我们的目标和使命，我们的策略要不断变化”。在阿里巴巴过去 17 年的发展历程中，马云和他的团队逐渐把阿里巴巴创业和成长的经验归纳出来，形成一套自己的规律并不断演变，以适应市场变化。之所以如此，是因为他们知道企业的发展要有长远之计，同时也认识到，产品开发和各种尝试必须着眼当下，因为谁也无法预知在更远的将来会发生什么。

同样，雷军早在 2005 年就意识到移动互联网的机会。当时还是金山软件总裁与 CEO 的他提出金山必须顺势而为，拥抱互联网转型。后来他以天使投资人的身份，参投了优视等数家移动互联网初创企业，肯定了自己当初的判断，继而决定二次创业，创办了小米。

很多如马云、雷军、马化腾这样出色的中国企业家，不断探索他们的做法，不断努力思考、尝试、总结、回顾。这种创业家和主人翁的精神，跟西方普遍的静态环境下以职业经理人（绝大多数西方跨国公司 CEO 都是职业经理人）主导的思维方式是不同的。这些中国企业家把企业愿景看作企业成长的目标，并在这一长远发展方向的指导下，一边洞察和学习，以不断动态调整视野和培养能力体系，一边趁着不同成长周期的起伏，快速迭代，因势利导，制定不同时间段的目标，以 “小步快跑，跳跃腾飞” 的节奏捕捉一个又一个新机会。

从上述分析可以看出，企业要走第三条路，首先不要被眼前局势或旧有眼界困住，要跳跃性思考并时常反思，比如行业的边界在哪里，未来社会的主要驱动因素是什么，竞争对手是谁，合作者是谁，谁可能是颠覆者。从多维度、非线性，穿越时空和行业界限，俯瞰式观察目前和未来发展的趋势，同时在地面上仔细规划战略和战术发展的每一步，并清楚了解所有利益相关者的错综关系，对敌我了如指掌；考虑是否应该在企业现有能力基础上，做适当的延展甚至跳跃来争取新机会，同时认识到每件事情有其偶然性，关键是如何将偶然性变成必然性。

怎么走第三条路

企业在建立初始业务时，会打造一些相应的能力或核心竞争力。随着市场出现新的机会，而且这些机会往往以非线性的 S 形出现（在互联网时代尤为明显），企业当前的能力可能未必满足新业务的需求，但面对新机会，企业必须做出抉择。有的企业会选择跳跃，可能成功，也可能不成功。对于不成功的企业，需要以动态思维继续审视内外部环境的变化，并持续提升自身所空缺的能力，以期未来的发展与跳跃。而有的企业可能选择不跳，因其尚不具备跳跃所需的能力体系，抑或在自身业务的时空范围内尚有发展的潜力，它们往往选择在自己领域内继续打造和提升核心竞争力。这些决定都取决于企业领导和班子对外部环境变化的判断，以及对弥补自身能力空缺进而实现跳跃的信心。

企业在跳跃之余，必须尽快弥补原有的能力空缺。企业可以在内部通过人才的培养、组织的重塑、流程的梳理等建立所需能力，也可以从外部来获取，包括并购其他企业，或建立联盟和合作关系，即构建生态系统。构建生态系统是近年来中国商业环境下中国企业家的一个主要思想。从外部来看，当今环境变化多维、剧烈且快速，这意味着企业把握新机会的时间窗口远比传统时代要短；从内部来看，企业实现跳跃发展所需的能力体系空缺很大，通过自身发展来填补，难度较大且需要较长过程。因此，生态系统的构建越发重要。

阿里巴巴、乐视、滴滴出行和小米等，都是通过构建生态系统获取能力，从而实现成功跳跃。阿里巴巴与中小企业商家、网店店主、买家、物流供应商等建立合作共赢生态圈。乐视通过垂直整合产业链和跨产业合作重构价值链，建立横跨 7 个产业的商业生态系统，务求覆盖未来互联生活方式的每一面。滴滴出行在过去 5 年里跳跃式地一步一步发展出打车、专车、快车、拼车、大巴、试驾、代驾、无人驾驶研发等不同的互联网出行服务，打造 “一站式出行平台”，同时到美国和东南亚建立全球联盟，把生态规模拓展到全球。而小米的生态链战略则是利用小米的品牌、粉丝社区、电商平台、供应商网络和资金等优势，投资超过 50 家初创公司作为生态链合作伙伴，围绕智能硬件配套、可穿戴智能硬件、智能家居、极客和生活用品等领域，跳跃式地推出了手机、路由器、电视、手环、运动摄像机和平衡车等广受欢迎的智能产品。生态系统的构建与连续跳跃战略思维相辅相成，遵循我们称之为 “从核心到边缘” 的设计原则，我们将另文详述如何设计生态系统，以及如何利用生态系统弥补能力空缺，从而实现连续跳跃发展。

走第三条路的机遇和风险

有人可能会问，阿里巴巴、腾讯和百度这些巨头公司已经在互联网时代的多个领域占据了霸主地位，它们的差异化和规模优势难以撼动，对于其他企业而言，是否还有新的发展机遇？从传统的西方管理理念如核心竞争力理论来看，其他企业似乎确实没有多大机会了。但结合中国的商业环境特点，以及在此土壤上孕育出来的跳跃战略思维，可能性还是有的，并为传统企业和初创企业带来新的转型升级和业务拓展的发展机遇。

首先，从外部环境来看，中国庞大的经济规模、经济增速带来的各种机遇、开放市场中的激烈竞争、新技术对市场格局的冲击，以及强势政府政策取向的改变，所有这些驱动因素的变化，都可能发生在中国的每个行业里，并改变市场格局，甚至重新洗牌。而在时代变迁的关键转折点，跳跃战略思维将帮助指导企业实现发展跨越。

其次，从企业自身来看，对于传统企业，无论业务曾经多辉煌，由于市场成熟饱和，新产品、技术和商业模式的涌现，企业原有的成长曲线都会放缓，最终落入商业生命周期的兴衰迭代。如果只专注于核心竞争力和过往成功，企业最终会跟不上时代的步伐。而对于初创企业，从零发展到赢利再扩大规模，唯一办法就是在万变之中快速洞察未来趋势，敏捷地抓住新机会，达到每条成长曲线的高峰。

除了阿里巴巴和腾讯，我们也看到一些传统企业呈现出连续跳跃战略思维。海尔集团创始人张瑞敏最近提出 “第二条曲线” 概念，要 “让高速成长的海尔摘掉成功的眼罩”，在原路走下坡之前发现第二条成长曲线。他总结出海尔在 30 年变革过程中经历的 5 段跨越式发展：1980 年代，中国制造业发展迅速，当大量工厂要扩大产量的时候，海尔意识到要以质量和信誉领导市场，于是有了 “名牌战略”；当竞争对手追赶质量的时候，海尔决定要多元化发展，扩大市场范围，所以有了 “多元化战略”；当其他公司在中国争夺市场份额，竞争越来越激烈的时候，海尔提出要开拓海外市场，所以有了 “国际化战略”；在国际化过程中，海尔在各地建立自己的工厂、本地的研发团队和工人，打造具有本地化特色的全球品牌，所以有了 “全球化品牌战略”。到了现在，海尔提出 “网络化战略”，要把海尔变身为互联网企业，把企业平台化，鼓励创客精神，建立内部自组织并联生态圈，对外搭建共创共赢的用户圈。每一次变革海尔都深入分析未来的机会和现有模式的瓶颈。

在保险行业，平安集团董事长马明哲表示，平安过去 20 年从传统产品和渠道导向的 “1.0 时代”，演进到服务导向的 “2.0 时代”，再进入到现在以科技和互联网驱动的 “3.0 时代”。平安未来将向 “互联网 +” 的开放模式发展，重点发展互联网 + 金融平台 “陆金所”、互联网 + 医疗移动应用 “平安好医生”、互联网 + 车险移动应用 “平安好车主” 和互联网 + 房产平台 “平安好房” 等创新商业模式。这些新的机会同时也吸引了不少初创企业如众安保险等加入颠覆传统的行列，倒逼传统保险巨头持续创新和跳跃。

善用跳跃战略思维，传统企业能做到历久常新，发掘新的成长曲线，像初创企业一般快速发展，不断自我更新转型扩张，获得新业务能力，达到持续增长。同时初创企业也能利用其灵活的优势快速迭代，借势于增长点突破能力界限，找到成长引擎，加速建构规模，成为真正的颠覆者。

当然，企业要实施连续跳跃战略，也存在一些风险。

首先，有些企业被逼跳跃。对于它们而言，万一误判契机而跳空，可能就一去不返，同时对本身的核心业务产生严重影响。因此，在选择跳跃之前，企业是否应该考虑好后路？

阿里巴巴在发展早期，也曾盲目扩张和过早国际化。当时，阿里巴巴急于搬到上海、香港，甚至硅谷，盲目追求 “高大上” 和 “国际人才”，忽略了创立阿里巴巴的初衷：服务中小企业。2001 年马云和管理层进行了反思并决定收缩战线，启动 “3C 战略”：Back To China（回到中国），Back To Coast（回到沿海），Back To Center（回到中心 —— 杭州）。回到杭州后，阿里巴巴开始强化帮助中小企业向全球发布供货信息的 “中国供应商” 板块的营销工作，让中小企业的供货信息免费向全球发布。而这也开启了阿里巴巴的第一个发展高峰。

第二，跳跃是要在旧有的基础上创新，建立动态能力体系，意识到机会的时机和突破点。跳还是不跳，跳不过怎么办，这些都关系到跳跃的机会成本。而跳跃后所造成的能力空缺也会带来不稳定性，企业要把握跳跃的节奏并及时填补能力空缺，避免风险。随着中国消费者市场、商业格局、政府政策和技术更快更深更广地发生改变，新机会如人工智能、中产阶级市场和互联网颠覆者大量涌现，传统企业将面临更多跳与不跳的两难局面。

小米快速成长 5 年后，开发了一系列大热产品，但同时也在过程当中出现了不少能力空隙。最近华为和乐视等新竞争对手出现并赢得市场份额，对小米形成了很大挑战。小米表示今后会调整步伐，苦练内功。首先，产品方面要提升核心技术含量，寻求技术突破；其次，内部要改善精细化运营、品牌建设和员工激励制度；此外，要成立 “小米探索实验室”，探索虚拟现实和智能机器人等新方向，寻找下一个重大机会点。

第三，与内部组织有关。在跳跃过程中，如何与中低管理层和员工沟通，传播跳跃战略思维，树立共同愿景，达到言行一致。阿里巴巴管理层年度大会上，马云、张勇、彭蕾等高管会与 300 多名资深总监及以上级别的管理团队，分享一年来的得与失和未来 5 到 10 年的战略蓝图。马云也会给入职一年以内的阿里新员工上公开课，分享阿里巴巴的理想和使命，亲身从底层传播阿里文化。他们还任命优秀的年轻 “阿里人” 领导变革，让企业保持年轻活跃。

最后，在跳跃过程中，要注意保持适当的弹性而非故步自封。例如，阿里巴巴在创立之初制定了 “让天下没有难做的生意” 的愿景。然而，时代转变，从线下走到线上，从 PC 走到移动互联网，再到未来，做生意的环境和方法已经变了。所以，阿里巴巴也灵活更新对 “让天下没有难做的生意” 的诠释 ——B 端客户有什么痛点，C 端消费者有什么新需求，从大数据分析能得出那些关于未来的洞见。

总之，如果跳得太快太频，就很容易忽视新业务和核心业务之间的连接、协调和共赢，结果变成一家集团多元化经营的企业。如果不跳，又会沦落为缺乏生命力和过度专注核心竞争力的企业。而跳跃之后要站得住脚，企业还需要灵活改变其思维、文化和核心能力。因此，如何拿捏跳跃的节奏和时间，如何有效平衡 “专注” 和 “分散”、“核心业务” 和 “新机会” 就显得至关重要。

在当今互联网时代，中国市场的变化速度非常之快，即便是最优秀的企业也很难维持长期竞争优势。在变化无常的时代，没有哪个企业能站在一个固定点完全准确地预测未来。

因此，企业必须对新产品、新服务的数量进行规划，然后根据市场变化的速度与节拍调整新产品的升级和发布进程。它们必须密切关注市场中出现的新机遇与挑战，要避免过分专注以往和当下的核心能力，发展快速适应能力，对大方向做出假设和大致判断，不断迭代和优化自己的愿景、视野和所需能力。企业领导者要成为思想引领者，而非坐等 “风口” 的追随者，要积极关注甚至影响未来行业大势。

同样，在组织形态方面，企业必须抓住不断涌现的机遇，对组织架构和运营模式进行持续调整。企业只需要最低限度的组织架构，让它不显得松散，因为在时刻变化的环境中，企业的成功来自敏捷和快速的行动。

连续跳跃战略思维是集团多元化经营和核心竞争力之外的第三条路。这条路如果走得太快，就容易变为集团多元化经营而不受控制；反之，若停滞不前，就可能局限于核心竞争力的范围。归根结底，这体现了一种跳跃式思维，更考验企业领导者的能力。如果看不到外部市场环境的大趋势，只是简单囿于西方管理战略理论，最终导致的结果很可能是失去企业发展的黄金时代。