手机版|
二维码|
很难想象在商业活动中，会有过多的责任一说。
20年前，马里兰大学的爱德·洛克教授研究了能够带来更好成果的4种最流行的管理手段。其中，确立与责任挂钩的目标这一手段高居榜首，它是经理人可以实施的最有效的战略，可以把业绩平均提高16％。
但是新研究得出结论，经理人必须小心处理他们交付给团队成员的责任。一些人只要提到“你负责”这几个字就感到有压力——对他们来说，“有责任的”常被和“当众点名”、“成为替罪羊”联系在一起，简直就是“该责备的”、“有义务的”和“陷入圈套的”等的近义词。
“责任制与业绩测量法，并非理想化管理手段；有时，过多的责任甚至会带来负面效果，尤其是在执行过程中要求对不可预见的变化做出快速反应的商业活动中。”麻省理工大学教授乔蒂·吉特尔在进行了“组织中责任的应用”的专项研究后，得出以上结论。
那么，分配足够责任和过多责任之间的界限在哪里？在每种商业活动中，对于每一位经理人来说，情况都相同吗？领导者如何提前确定多少责任就是过多的责任？
美航的一线完全责任制
在卡特政府解除了对民航业的管制2年后，罗伯特·柯兰多首次被提名为美国航空公司总裁。他意识到，在一个不规则的行业里，需要避免使挑剔的高等客户转向竞争对手，这意味着美航必须尽力避免让旅客失望——因为任何失望都是旅客变节的催化剂。因此，柯兰多提出一项重大创新：避免客户失望的一线完全责任制。
一个有缺陷的系统
客户们对航空公司的要求很多。排在安全之后，最重要的是准时起飞和行李准时运送。这2件事看似简单，实则不然。在不断变化的形势下，在有限时间内，须由票务处、入口处、飞行员、机组成员、清洁人员、行李装卸人员、跑道管理人员、机械师、加油机、运营处和货物装卸人员等12个不同职能的团队按顺序完成各项任务。
美航需要做的是确保雇员们都尽全力使飞机准时起飞，以保证比竞争对手更高的准时起飞率。柯兰多的解决方案是先研究为了准时起飞，飞行员、清洁、跑道管理等部门所需要的所有行动，然后为每个部门制定业绩目标。这一分析的水平极差，但其背后的逻辑很简单：如果一个流程（如准时起飞）中的所有部门得到优化安排，就会有一个无差错结果，这个过程叫全功能或“精确定位”责任制。
精确定位责任制的基本逻辑是，如果明确了每个人的责任，并保证他们知道在什么情况下没有达到可接受的标准，结果就会更好。为了确保每一个人都知道他们没有达到标准，美航开设了一个绩效分析部，用计算机记录最低可接受的绩效标准，这套标准用于准时起飞以及行李托运和客户投诉。如果出现了一个故障，柯兰多让他的主管们回溯业务流程，确定在12组团队中，故障出在哪里，并修补流程或处理当事人。一位一线经理人告诉吉特尔：“柯兰多想看到的是行尸走肉！”
柯兰多没有停止使用绩效分析和计分板。为了帮助经理人利用这种“精确定位”责任制，以达到更高的准时起飞率，他召集了一队经理人开展了一个2000万美元的“领导力-授权”培训项目。
“他想让所有的一线经理人通过现场决策，（为准时起飞、准确的行李托运和更少量的客户投诉）承担更多的责任。”林尼·海特曼说，柯兰多让她来负责管理这种主动性。但就在项目结束后的2个星期，海特曼怀疑让经理人和一线员工们主动实现更高的准时起飞率“将永远行不通”，她看到在精确定位责任制的应用中出现的漏洞。
海特曼以与领导力项目中其他成员不同的视角来看待授权。12个月前，她离开总部，开始在美航孟斐斯站的一线工作，以体验“飞机、乘客和行李”的真实世界。
“高级管理层从未充分理解在他们创造的系统中做好工作有多么困难。”海特曼解释说。“例如，他们在根本不了解真实装置的情况下制定航班时刻表，”她回忆说，“我们每6个星期制定一次航班时刻表，即使我们只有12个登机口，总部也将安排停靠15架飞机。我们不得不给达拉斯打电话，说‘嗨，伙伴们……15 架飞机，12个登机口，这是行不通的’！”
对于在一线的人来说，好像总部并不关心他们是否按正确的方式行动。据海特曼介绍，“总部的人说， ‘哦，我们将解决这个问题。’但他们从未解决。他们还是在没有反馈过程的情况下继续制定时刻表，而反馈过程是他们正确的管理所必需的。”于是，大量的一线雇员开始失去对工作的主动性。
海特曼头脑中的解决方案与她看到的障碍一样清楚：除了高级管理层对一线人员做彻底修整，还要对高级管理层进行一次同样的彻底修整。“美航需要做的不仅仅是告诉一线员工如何承担更多的责任。对高层管理者来说，你可以告诉员工们做什么，但直到你改变评估、奖励他们的方式，尤其是改变你支持他们的方式时，他们才会做出相应改变。”她说。
于是，海特曼请求调动工作：“让我来进行一次演习，我会做出来给大家看。”
海特曼在洛根机场的实验
海特曼被调到了美航最困难、最混乱的一个机场——波士顿洛根机场。“洛根有一个核心团队，由一群强硬的、脾气暴躁的反抗联合体组成，他们痛恨管理层，并使整个波士顿站声名狼藉。”在洛根尽管有这些消极因素，她还是很乐观。她注意到那里还有很多人，团体或个人想要把工作做好。她将试着运用她所学到的知识，使员工们表现出更多的个人主动性。
她的机会很快就来了，美航在洛根增开了他们的第1条国际航线，从波士顿到伦敦希思罗机场的直达航线。海特曼没有把工作分成个人任务，然后用绩效检测方法来判断谁达到标准。她决定强调沟通、协调与合作，并实践了美航在授权培训项目中开发的每一个新创意。
“在我们的领导力项目中，关键的一课是‘由完成这份工作的人设计流程’。”海特曼解释说。她组织了一个伦敦团队，以确定什么方式能够运行得最好。她召集了乘务人员、维修人员、票务柜台和地勤人员的代表，进行起飞前的日例会。每个乐意使该航班起飞的人都有发言权。
“我们的伦敦团队每天会面，每天都只是讨论很简单的事，如‘设备有什么问题吗？’维修人员会说，‘是的，机尾的门不能用于乘客登机，所以你必须让他们从前门登机。’只是这样确保一切顺利的小事。”海特曼说。
很快，海特曼开始看到很大差别。“波士顿到伦敦的航线，在当时洛根机场的起落记录中是起飞运行最好的航线，”她回忆说，“无疑也是服务最好、准时起飞记录最高的航线。”
海特曼相信，这就是柯兰多脑海里想要的结果。当然，她做到这些，并没有通过精确定位责任制和严苛的绩效打分系统给每一个人打分。但这不是因为柯兰多的精确定位责任制是一个坏点子，这只是在现有环境下，配合不协调的问题。美航的经理们不理解在实现更高的准时起飞率方面，团队合作比精确定位责任制更重要。
但即使海特曼在最困难的形势下获得成功之后，她还是不能说服总部考虑一下对高级管理层做彻底改变，以适合一个更多责任、更多授权的工作场所的需要。“得有一个比我更有技巧的人，才能改变管理层的风格。”她说。于是，她离开了美航，转行成为商业小说作家。
如何“找到界限”
如今，你已经知道美航的故事。而继续追求准时起飞和客户满意度，并使这些成为其竞争优势的不是美航——而是西南航空公司。近年来，西南航空收到的投诉只有美航和其他主要航空公司的1/6。与竞争对手相比，西南航空创造了更忠诚的客户、更忠诚的雇员和更高的利润率。最重要的是，西南航空获得成功的方式，有意回避了精确定位责任制，他们不鼓励指责，并培养经理人提供实用的反馈，就像海特曼在洛根机场实验的那样。
教训很清楚：不能盲目地认为记分总会帮助你达到目标，经理们需要找到足够和过分责任之间的界限。永不越界可以避免破坏人们的个人主动性。
在确定多少责任是足够的，多少责任是过多的时候，没有惟一的、不可违的规定。对经理人而言，你必须对你要努力达到或超过的期望有一个真实的感觉，并分析你的工作环境的优劣势，就像海特曼所做的那样。在确立你计划使用的责任制之前，不妨先问问你自己：
1、团队或个人对结果有多少控制权？在不知道一个人是否能对结果加以控制时，就让他们负责任是不公平的。记得美航的例子吗？管理层给一个只有12个登机口的机场安排了15架飞机。航班因没有足够的登机口而延误的责任让那个地区的人员来承担，这显然是不公平的。任何想象的或真实的不公平对主动性都有很坏的影响。
2、经理人提供实用的反馈技能如何？无论是因为他们没有时间，还是因为缺乏成为一名好教练的态度或技能，如果一位经理不能提供实用的绩效评价，他们就需要对严格的责任制非常小心。
3、在实现你的目标时，什么更重要？是精确定位责任制还是沟通、协调与合作？很多时候，与经理人记录下谁为一次失误负责相比，更重要的是每个人彼此交谈。
（美）詹宁斯伙伴公司合伙人/Laurence Haughton
