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KPI出现已经有些年头了，但风头末见衰，随着国内企业经营管理与人力资源管理水平的不断提高，不少企业高层已经认识KPI绩效管理的功能与作用，初成规模的企业也想导入KPI绩效管理体系，在论坛中也经常看到"如何建立KPI指标体系？""业务部门KPI怎么选取？""人力资源部在KPI绩效管理中扮演什么样的角色？""如何保证KPI数据的真实性与有效性？"之类有关KPI绩效管理方面蛮专业的问题，碰到这样的问题，我也在思考，是结合自己的工作经验在思考：这些问题在我们公司是怎么解决的。刚才所点到的几点问题已经是比较细化的问题。今天的主题是：在建立KPI绩效管理体系应把握的几大关键点，至于此类细化的问题以后在谈。
KPI绩效管理概念性的东西今天也略。
很多认为建立KPI绩效管理体系最关键的是如何建立各级部门的KPI项目体系（有些公司叫做指标体系，这是公司间微小的文化差异，可以理解），这个观点很对。但在解决这个关键点之前，之中，之后阶段的关键点是什么呢，这个问题可以用鱼骨图（决策树）来理一遍。
之前，也是规划阶段关键点：
第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。
这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别，举例：一个人6000多人的制造业企业，有一职位：薪酬核算岗，具体职职责是：定期核算与发放在职/离职人员薪资/绩效奖/年终奖，进行各期定薪/调薪数据核算及各类薪资数据档案管理，为各部门提供薪资操作咨询服务类主要职责，现行操作依系统来管理，6000多人的工作量据观察须两2个人来承担就刚好满负荷，3个人来操作，就显得人手多了。若这样，在检视组织时，些薪资核算岗就可减少一人，可转移到其他岗位上或作其他处理。
第二，公司是否有明确的战略目标。
比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立KPI绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本\提升品质\管理存货\冲营业目标，公司级的目标非常明确（具体数据涉及公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。
第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。
财务数据如"营业目标达成率""净利达成率""净利率达成率""库存目标达成率""废品损失金额""新客户贡献度""生产力""用人费用率"等等项目是否有明确的来源，非财务数据如"IQC一次合格率""QC一次合格率""QA一次合格率"等品质相关项目数据来源，还有"订单交期达成率""生产效率"等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：人力资源的功能职责及每年的计划项目（目前所在的公司各部门每年都要做策略计划，若有策略项目，此项目就必须要纳入部门KPI中进行管理）现略，经过一定程序分析筛选得出部门级KPI项目有"用人费用率"，"招聘达成率""策略性人员留任率""人员离职率""薪资发放及时率""平均培训人时""年度训练计划达成率"等项目（各项目的定义及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，KPI项目架构得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。此问题在我目前所作职的公司不成问题，公司有财务面，生产面，营运面的ERP系统，数据采集大部分情况下比较容易。
刚讲到是KPI项目数据支持系统，另外得还有一个数据处理系统，数据收集起来后得必须有效进行处理分析，测算各级部门各职位人员的KPI项目达成情况，测算其KPI绩效。公司小规划小人员小时，由于数据处理的工作量不大可采用手工，但公司人员规模上6000人以上，手工处理是无法满足数据及时性要求的，此时得有专门的KPI绩效数据处理系统。
第四点，就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。
一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的，下级单位的KPI项目应有效承接上级单位的KPI项目。确定顺序为首先确定公司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的KPI项目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其KPI项目中并确认目标值。
除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫做日常管理要项）也应纳入KPI项目中进行管理。
第五点，合理确定KPI项目的目标值。
不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级的战略项目目标，如A企业08年的营业目标为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20亿，B厂承担10亿，C厂承担10亿，这样三个厂级KPI项目中就必须把"营业额"项目纳入进来，目标值则分别为20\10\10亿人民币；有些项目可能不是公司的战略项目没有目标，但可能是年度预算项目，比如"库存金额"这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如"年度用人费用"等等。
