第一张平衡记分卡的诞生

　　Analog Device的QIP项目

　　“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在著作《平衡记分卡 – 化战略为行动》” 中全面地进行了理论性阐述，而此前Analog Device（简称：“ADI”）公司已经开始了实践。

　　背景简介

　　ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（“Quality Improvement Process”），在该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。

　　ADI的战略重点

　　ADI公司首先明确了与公司的生存和发展相关的各方力量，即“干系人”（Stakeholder），然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标都服务于公司统一的使命和愿景。以下是ADI的各个目标：

　　图1：ADI公司的目标

　　为了实现上述目标，完成各项指标，ADI制定三个战略重点，以此来指导公司的具体经营，而不是泛泛地谈战略目标，ADI认为下面三项的成功就意味着公司战略目标的实现。

　　1. 市场领先地位：ADI公司是线性集成电路的市场领导者，相对市场份额（Relative Market Share）是2.7（收入是最接近竞争者的2.7倍）。在当前所有的战略性评价指标中，这一点使公司拥有强大的竞争能力，并给公司带来其它相关效益。

　　2. 销售额增长：自1970年到1986年，ADI的年销售增长率超过27%，考虑到ADI的相对市场份额，公司一直处于“明星（STAR）”的位置，即同时拥有高增长率和充足的现金流。

　　3. 利润率：保持超过15%的税前利润。

　　ADI公司认为，所有的干系人都可以从上述三点的成功中获益。对职员来说，他们可以获得丰厚的薪水和良好的职业生涯发展；对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目，他们可以持续得到一流的世界级产品；对股东来说，满意的客户、积极的员工一定会为他们带来所期待的增加值。一般来说，企业经营中上述三方的目标会发生冲突，而三项战略重点却有机地协调了各方的利益。

　　QIP项目的导入

　　为了保证上述三点的成功，ADI计划实施一项“全面质量管理”（TQM）项目，该项目作为公司战略方案的一部分，命名为“质量提高流程”（Quality Improvement Process, 即“QIP”）。QIP分为以下两个步骤来开展：

　　第一步：找出成功的驱动因素。在QIP项目启动之初，ADI提出了一个类似计分卡的指标目录来从公司内外的不同角度列出各种成功的动因。

　　图2：外部视角的成功驱动力

　　图3：内部视角的成功驱动力

　　第二步：为项目成功进行组织上的准备。ADI公司组建了“公司QIP委员会”，集团质量、生产力主管任主席，其他成员有首席执行官、首席运营官、人力资源副总裁、行政总监（代表公司的支持性部门）、3个事业部总经理（代表工厂和销售公司），不难看出这些成员代表了全面质量管理所相关的方方面面。图4描述了委员会的位置，以及在项目实施中与各要素之间的关系，即 “公司QIP委员会”作为公司的干系人和其它部分之间的接口界面。

　　图4：QIP项目的展开

　　项目展开图中定义了各项令干系人满意的“工作类别”，它们是“客户服务”、“生产”、“革新”、“人力资源”、“管理信息系统”。 AID公司注意到很多已有的绩效管理措施都可以归入上述类别中，例如：准时交货、减少供货时间都是提高客户服务质量的杠杆性措施；生产周期的缩短和质量、产量的提高是生产加工水平提高的关键因素；市场导向的研发和设计自动化是革新成功的决定因素。当时，在人力资源和管理信息系统方面ADI还没有很深刻的实践经验，但是已经认识到它们同样对实现公司目标有重要的意义。ADI公司原有一个技术委员会，负责跨部门的知识共享和介绍外部的新思想，1986年，又成立了生产委员会，这样两者共同保证公司在生产和革新方面的优势。公司还设立了由人力资源专家和生产线经理组成的“人力资源顾问委员会”和各业务部门人事经理组成的“人力资源论坛”来负责人力资源管理。

　　第三步：由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。上一个展开图由公司目标开始，提供了整个QIP的执行模版，自然而然得出绩效考核的指标。ADI公司将各类别下的指标分内、外两部分归集为下图中有限的几个核心的指标科目，以利于管理者执行和理解。由于客户是公司必须满足的、最先满足的干系人，所以对外的指标科目全部按“客户满意导向”制定；对内而言，有诸如生产周期、预先质量检查和产出率的生产指标，关于革新的成果市场化时间。最后，明确树立成本管理的观念，令相关的分公司总经理、厂长有意识地实施QIP项目来代替以往的监督、检查。

　　ADI QIP 目标

　　战略与年度计划相结合

　　QIP是一项5年的战略计划，它本身不足以保证公司战略目标的完成，而必须和具体的年度计划相结合，否则，它又将成为一堆孤立的文件。1987年ADI公司配合QIP项目修正了它的年度计划制定程序，建立了一个“标竿计划”模型。这个模型类似大多数公司的年度计划，主要是各个业务单位的年度财务预算指标，里面包含一个季度绩效考核表，即ADI第一张平衡记分卡的原型。

　　图5：季度绩效考核表（平衡记分卡的雏形）

　　上面记分卡整合一系列财务、非财务的指标于一个系统中，而以往二者是互不相干的，按各自的时间表进行单独的绩效考评。记分卡诞生之后，通过二者的结合，各种徒劳的工作大大减少了，高层管理者们通过这一工具不再停留在泛泛的财务指标分析，而是清晰地看到了各种服务/产品的运营状态，实时了解生产经营的业绩。经过ADI公司在实施中的反复修改、探讨，上面的考评表最终成为一张正式的平衡记分卡。

　　ADI实际的平衡记分卡包括财务指标（收入、收入增长率、资本收益率和利润）、客户服务（及时交货、供货时间、次品率）、内部（生产周期、流程错误率、产量、成本和劳动生产率）、学习与发展（新产品导入、新产品订货量、新产品订货率、新产品导入后第三年的平均收入、员工的流动比率），它们已经近似全部覆盖了今天平衡记分卡的指标。

　　Kaplan发现了这张记分卡

　　Rober S Kaplan 毕业于麻省理工大学，获电子工程学学士、硕士学位，后在康乃尔大学和经营研究博士学位，1994年更被斯图佳特大学授予名誉博士。他自1984年起任哈佛商学院的教授，此前供职于卡内基-梅隆大学工业管理研究生院，曾任该院的教务长。他的主要研究领域为成本、绩效管理与战略执行、运营成果的联系，在美英学界被誉为“会计大师”。1987年ADI公司实施全面质量管理的过程中，管理者认为有必要推行作业成本法（ABC），为此他们邀请了一部分管理学者参与，而Robert Kaplan 就是其中的一位。关于他发现ADI公司记分卡的过程，他本人是这样讲的：

　　“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）……”

　　在ABC的实施中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，在认识到它的重要价值的同时，Kaplan又做了学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。1990年在Kaplan与Nolan-Norton研究机构就绩效管理的一个课题——“未来组织中的绩效考核”进行合作，1991年发表的项目成果中将平衡记分卡加以归纳和总结（详见图7）。1992年，Kaplan在《成本管理杂志》上发表第一篇关于平衡记分卡的论文——“绩效考核：平衡记分卡方法”，正式提出这一概念。同时，Kaplan意识到ABC与平衡记分卡结合后可能形成一个通用的管理模型，于是1994年、1996年及此后他独自或与他人合作发表了很多专门著作来加以阐述。例如：“评价公司的绩效”（1994）、“使用平衡记分卡作为战略管理工具”（1996）、“获利能力与绩效”（1998）、“专注战略的组织”（2001）。

　　本文叙述了ADI公司的案例，这也是一个企业制定平衡记分卡的真实程序，针对企业的不同状态详细的制作步骤会有差异。目前，平衡记分卡作为一种先进的绩效管理工具已经在西方得到广泛应用，失败与成功的案例都有很多，尽管许多研究机构、管理咨询公司早已掌握了制作它的全部技术，但是国内企业还很少使用它。平衡记分卡的实质是将企业的战略计划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制，这一方面要求企业有明确的战略规划，另一方面要求企业找到自己的关键性非财务指标，并加以记录。