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绩效考核（Performance appraisal）,又称绩效考评、绩效评估，作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程，在各大中型国有企业里面越来越重视，各企业都纷纷的仿效和施行。确实，对员工进行绩效考核能够衡量员工的工作成绩，提高员工的工作积极性，并最终提高企业的生产效率和经济效益。然而，并不是所有的绩效考核都能做到这一点。笔者通过多年来亲自参与及组织的绩效考核工作来看，认为真正要把绩效考核做实做好，必须根据企业的实际情况量身定做，要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄，依样画葫芦，否则不仅不会达到预期效果，反而会产生许多矛盾和危机。
一、绩效考核实施过程中存在的问题
1、员工对绩效考核工作的不理解 。尽管每次进行绩效考核都按程序召开了员工动员大会，把考核的重要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但总是力不从心。从员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道。鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。
2、主管甚至高层领导不重视 。 部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的巨大作用。另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策。
3、360度或270度考核会产生很多问题。360度或270度考核就是全方位考核，除了员工的直接上司评定之外，还要接受下级、同级及至客户的评价。各个方面的评价占有不同的权重，综合得分就是最后的绩效成绩。目前，很多的企业都采用了这样一种考核模式。表面上看，这种评价方法比较客观、公正，能够全面反映员工的工作能力和工作绩效。但实际上，这种方法有很大的不可控性。同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而做出了失真判断。尤其是国有企业，员工之间对关系的处理非常敏感，“多一事不如少一事”，员工的互评成绩普遍偏高，基本上失去参考价值。而下级从自身的利益出发，对上级也都做出较高的评价，不敢讲实话。另外，客户受多种因素的影响也会做出过高或者过低的评价。
4、注重主观非量化指标的评价，避免客观可量化指标的考核。绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。但是国有企业绩效考核则避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的可以量化的工作成果则简略带过，这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。
5、各考核指标评价的主观性较大，没有具体的可套用的量化标准。这个问题是绩效考核工作中普遍存在的一个问题。举例来说，在工作能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判断一般是分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，可以说大部分企业还没有制定出这个标准，考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素。这就是目前绩效考核存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。
6、绩效考核指标设置不准确。目前，以KPI(key performance indicator 关键业绩指标)和BSC(balance score card 平衡计分卡)为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛。但真正能够顺利实行并能进行有效考核的，估计寥寥可数。企业在设置KPI及BSC指标时，往往是拍脑袋定下的，没有经过深入的调查分析及全面衡量，结果是该为KPI指标的没有成为KPI指标，不该是KPI指标的却成了KPI，或者是KPI及BSC指标设置不全，亦或是KPI及BSC指标设置过多，没有抓住重点等等，最终导致绩效考核流于形式，没有发挥作用。
以上是笔者近几年在企业里实施绩效考核工作中所遇到的一些典型问题，可能也是目前各企业绩效考核实施当中普遍存在的问题。不处理好这些问题，绩效考核就很难推行，即使勉强推行，也不会产生好的效果，甚至会怨声载道。据美国一权威调查机构的资料显示，企业所实施的绩效考核有70%被证明是无效的。所以，笔者认为，一旦企业要开展绩效考核工作，就必须认真做好，不可玩弄形式。当然，管理需要在实践和探索中提高，绩效考核工作也是需要在实际应用当中去完善的。
二、针对绩效考核过程中的种种问题，笔者简要提出下列几条解决措施供大家参考：
1、好绩效考核前的各种准备工作。首先必须得到公司决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力；其次要做好考核的宣传、动员及员工的思想工作；最后要策划好考核工作的开展方案，比如成立绩效考核工作组，明确各单位甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等。
2、制定好岗位（职务）说明书。这一点是绩效考核工作的前提，以为绩效考核说白了就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。做好了岗位（职务）说明书，就等于打好了考核的基础。
3、企业经营目标应该可以分解。企业的战略计划指标可以分解为年度经营指标，企业年度经营指标可以分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。
4、坚持“二八法则”。任何工作都有它的重点所在，一个企业80%的利润往往是由20%的核心业务提供的，而一个员工80%的业绩也往往是由20%的关键工作提供的。所以，我们在设置 KPI和BSC指标时，必须坚持该原则，找出关键指标，不至于眉毛胡子一把抓。
5、持续改进。虽然这是质量管理原则，照样适用于绩效考核工作。绩效考核的组织者应认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断进行改善，只有如此，才能使绩效考核更进一步。
